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1、管理学管理学3/7/20232第三章：组织第三章：组织o组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程o职务设计与人员配备职务设计与人员配备o部门划分与整合部门划分与整合o组织中的职权关系组织中的职权关系o常见的组织结构形式常见的组织结构形式o组织运作中的主要问题组织运作中的主要问题o组织变革组织变革3/7/20233o凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，简称为务中心，简称为A中心、中心、B中心。中心。
2、3/7/20234oA中心设有采购部和目录部。采购部的职中心设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。计用户定制的商品目录。o凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。的要求。3/7/20235o凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和B中心都设在市区。中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。中心的职责是专门负责商品目录的制
3、作。o刘力是凯迪公司负责业务经营的主管，他刘力是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新和完美。大，从而无法实现艺术上的创新和完美。o最近，刘力在听取有关人员的建议后，决最近，刘力在听取有关人员的建议后，决定在定在B中心成立一个市场部，专门负责分中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。提出建议。3/7/20236o市场部成立后不久，刘力听到了各种不同市场部成立后不久，刘力听到了各种不同意见。意见。o采购员和设计员强烈反映说，公司成立市
4、采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。计员太过墨守成规、缺乏远见。3/7/20237o刘力作为公司的业务经营主管，虽然做了刘力作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题公司的问题究竟出在什么地方？究竟出在什么地方？3/7/20238第第1节：组织工作的基本内容和过程节：组织工作的基本内容和过程计划职能任务
5、分配框架和结构组织的目的建立能产生有效的分工协作关系的结构3/7/20239组织工作的过程组织工作的过程确定实现组织目标所需活动目标环境资源活动分组形成职位部门层次配备人员划分职责权限设置纵向横向联系手段和基本制度规范组织运作组织变革组织设计3/7/202310组织设计的步骤组织设计的步骤o确定组织目标和实现目标所必须的确定组织目标和实现目标所必须的活动。活动。o根据组织资源和环境条件对实现组织目标根据组织资源和环境条件对实现组织目标所必须的活动进行所必须的活动进行分组。分组。o根据工作和人员相称的原则，为各职位配根据工作和人员相称的原则，为各职位配备备合适合适的人员，并通过决策任务的分析确的
6、人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的定每个职务所拥有的职责和权限职责和权限。o设置各层次、各部门之间纵向与横向联系设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。的方式和手段。o业务流程和业务规范的设计。业务流程和业务规范的设计。3/7/202311第第2节：职务设计与人员配备节：职务设计与人员配备o职务设计的几种形式职务设计的几种形式o职务说明与职务规范职务说明与职务规范o人员配备人员配备3/7/202312职务设计的几种形式职务设计的几种形式o职务设计：将若干工作任务组合起来构成职务设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。一项完整的职务。o职务专业化职务专业化o职务扩大
7、化职务扩大化o职务丰富化职务丰富化3/7/202313职务设计的几种形式职务设计的几种形式o职务专业化职务专业化o职务扩大化职务扩大化o职务丰富化职务丰富化有利：1、提高人员的工作熟练程度2、减少因工作变换损失的时间3、有利于使用专用设备4、减少员工培训、降低劳动成本5、扩展企业招收对象的来源范围不利：1、协调成本增加2、降低员工积极性3/7/202314职务设计的几种形式职务设计的几种形式o职务专业化职务专业化o职务扩大化职务扩大化o职务丰富化职务丰富化扩大工作的广度和范围职务轮换3/7/202315职务设计的几种形式职务设计的几种形式o职务专业化职务专业化o职务扩大化职务扩大化o职务丰富化
8、职务丰富化将部分管理权限下放给下级人员Enter3/7/202316职务说明与规范职务说明与规范o狭义：狭义：每个职务应当做哪些工作作出规定每个职务应当做哪些工作作出规定职务说明书职务说明书 1.职务名称与代码职务名称与代码 2.承担此职务的员工数承担此职务的员工数 3.所属部门名称及直属主管姓名所属部门名称及直属主管姓名 4.待遇情况及所处级别待遇情况及所处级别 5.职务概要（工作的性质、目的、范畴）职务概要（工作的性质、目的、范畴） 6.职务开展（内容、对象、方法、步骤）职务开展（内容、对象、方法、步骤）3/7/202317o广义：广义：每个职务适合配备什么资格或条每个职务适合配备什么资格
9、或条件的人员来担当，雇佣规范。件的人员来担当，雇佣规范。1.教育程度和工作经验教育程度和工作经验2.任职者的生理状况、个性和行为特征任职者的生理状况、个性和行为特征3.智商程度和技能智商程度和技能Enter3/7/202318人员配备人员配备o评价现有的人力资源评价现有的人力资源（规模、结构、素质）（规模、结构、素质）o预估将来需要的人力资源预估将来需要的人力资源（目标、职务设计）（目标、职务设计）o制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方案3/7/202319红黑游戏红黑游戏o分成分成A、B两组，两组之间不许交流。两组，两组之间不许交流。o有红黑两种颜色供大家选择，
10、每轮每个小组选有红黑两种颜色供大家选择，每轮每个小组选其中一种颜色，由通讯员公布出来。其中一种颜色，由通讯员公布出来。1.1.若双方均选黑色，则双方都为若双方均选黑色，则双方都为3 3分；分；2.2.若均选红色，则双方都为若均选红色，则双方都为-3-3分；分；3.3.若一方选红色，另一方选黑色，则选红若一方选红色，另一方选黑色，则选红色方为色方为5 5分，选黑色方为分，选黑色方为-5-5分。分。o游戏分为游戏分为5轮，每轮轮，每轮5组。最后以累积的组。最后以累积的正分正分最多的一方获胜。最多的一方获胜。3/7/202320第第3节：部门划分与整合节：部门划分与整合o管理幅度与管理层次管理幅度与
11、管理层次o部门化方式部门化方式o组织整合手段组织整合手段3/7/202321管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次o管理幅度：管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。属人数。12343/7/202322o一家企业拥有一家企业拥有4096名作业人员，按管理名作业人员，按管理幅度分别为幅度分别为4、8、16对其进行组织设计对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为相应的管理层次依次为 ，所需的，所需的管理人员数为管理人员数为 。64313655852733/7/202323141664256102
12、44096186451240961162564096管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 273高耸型组织扁平型组织Enter3/7/202324部门化方式部门化方式o部门化：部门化：活动分组，按照一定的方式对相活动分组，按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和组合，形成易关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。于管理的组织单位。o按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构o按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构职能结构o按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门
13、，形按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构成事业部结构Enter3/7/202325组织整合手段组织整合手段o通过组织等级链的直接监督通过组织等级链的直接监督o通过程序规则的工作过程标准化通过程序规则的工作过程标准化o通过计划安排的工作成果标准化通过计划安排的工作成果标准化o通过教育培训的工作技能标准化通过教育培训的工作技能标准化o通过直接接触的相互调整通过直接接触的相互调整3/7/202326相互调整M直接监督MA技能过程成果工作过程标准化工作成果标准化工作技能标准化MA相互调整3/7/202327第第4节：组织中的职权关系节：组织中的职权关系o集权与分权集权与分权o直线职权与
14、参谋职权直线职权与参谋职权3/7/202328集权与分权集权与分权o分权：分权：将决策的权限分配给中下层组织单位将决策的权限分配给中下层组织单位o集权：集权：决策权限主要集中在高层领导者手中决策权限主要集中在高层领导者手中o判断集权分权程度的标志判断集权分权程度的标志1.1.不同类型决策的集中程度不同类型决策的集中程度2.2.整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度3.3.下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度3/7/202329集权与分权集权与分权o分权：分权：将决策的权限分配给中下层组织单位将决策的权限分配给中下层组织单位o集权：集权：决策权限主要集中在高层领导者手中决策权限主要集中
15、在高层领导者手中o判断集权分权程度的标志判断集权分权程度的标志1.1.不同类型决策的集中程度不同类型决策的集中程度2.2.整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度3.3.下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度低层管理者自主决定的事项 数量 重要程度 影响范围3/7/202330集权与分权集权与分权o分权：分权：将决策的权限分配给中下层组织单位将决策的权限分配给中下层组织单位o集权：集权：决策权限主要集中在高层领导者手中决策权限主要集中在高层领导者手中o判断集权分权程度的标志判断集权分权程度的标志1.1.不同类型决策的集中程度不同类型决策的集中程度2.2.整个决策过程的集中程度整个决策过程
16、的集中程度3.3.下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度决策过程的参与部门决策结果是否需要上级批准被请示的人数和层次3/7/202331集权与分权集权与分权o分权：分权：将决策的权限分配给中下层组织单位将决策的权限分配给中下层组织单位o集权：集权：决策权限主要集中在高层领导者手中决策权限主要集中在高层领导者手中o判断集权分权程度的标志判断集权分权程度的标志1.1.不同类型决策的集中程度不同类型决策的集中程度2.2.整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度3.3.下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度对成员决策行为的前提要求监督和控制密度Enter3/7/202332直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权o直线部门：直线部门：对组织目标的实现直接作出贡对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如献的单位，如生产系统、销售系统。生产系统、销售系统。o参谋部门：参谋部门：采购、会计、人事、质量管理采购、会计、人事、质量管理o直线职权：直线职权：循着组织等级链发生的职权关循着组织等级链发生的职权关系，直线关系系，直线关系o参谋职权：参谋职权：跨系统发生的非直线关系，参跨系统发生的非直线关系，参
