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1、企业培训体系构建与企业培训体系构建与战略人才培养战略人才培养课程目录课程目录战略人才培养体系的构成模型与流程战略人才培养体系的构成模型与流程历史帝王的接班模式给我们的启示历史帝王的接班模式给我们的启示 战略人才培养的术势法正战略人才培养的术势法正3战略人才培养面临的四大问题与误区战略人才培养面临的四大问题与误区1245要想实现四大作用就必须做到要想实现四大作用就必须做到战略人才培养与买保险的关系战略人才培养与买保险的关系风险转嫁风险转嫁 保险的保险的四大作用四大作用规避风险规避风险减少损失减少损失投资理财投资理财战略性的人才亦可称之为种子计划，是指根据公司发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训
2、和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。包括前瞻性的人才招聘和内部培养内部培养两个方面。在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。 战略性的人才的概念战略性的人才的概念一是在茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力一是在茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力战略人才必备的两个特性战略人才必备的两个特性二是跟随这种微光前进的勇气。前者我们可以称之为眼光，后者二是跟随这种微光前进的勇气。前者我们可以称之为眼光，后者就是决断力。就是决断力。1 1、人去楼空，群龙无首、人去楼空，群龙无首2 2、
3、蜀中无大将，廖化作先锋、蜀中无大将，廖化作先锋3 3、赶鸭子上架，勉为其难、赶鸭子上架，勉为其难4 4、威信不足，四面楚歌、威信不足，四面楚歌战略人才培养面临的四大问题与误区战略人才培养面临的四大问题与误区茫茫-似是而非的后备人才评价标准似是而非的后备人才评价标准盲盲-“-“人盯人人盯人”的后备计划的后备计划忙忙-“-“伯乐忙相马伯乐忙相马”万华的用人观：万华的用人观：立体培训，学以致用立体培训，学以致用建立立体培训和发展体系，让员工与公司共同成长求才求才识才识才育才育才展才展才励才励才外部引才，内部选才外部引才，内部选才世界就是你的人力资源部1+1+N管理模式今天是人才，明天未必还是人才今天
4、是人才，明天未必还是人才 企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财充分授权，校准监督充分授权，校准监督在位受控、型号经理、届满轮岗三工并存、动态转换、宽带薪酬海尔海尔人才观人才观海豚升迁，职使其能海豚升迁，职使其能你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马不相马 海尔人才观海尔人才观-人人是人才，赛马不相马 是指在认同海尔企业核心价值观的前提下，通过强烈的求胜欲望和创意性思考，全是指在认同海尔企业核心价值观的前提下，通过强烈的求胜欲望和创意性思考，全身心投入到工作中，身心投入到工作中，以最快的速度实现成果和形成新倡议以最快的速度实现成果和形成新倡议为企业创造出卓越业绩成为企业创造出卓越业绩成果（财
5、富和价值）的员工群众。果（财富和价值）的员工群众。人才资源池人才资源池人才区分机制人才区分机制人才培养机制人才培养机制人才选拔机制人才选拔机制人才发展激励人才发展激励机制机制鱼塘鱼塘选鱼苗入池选鱼苗入池日常喂鱼日常喂鱼从鱼塘中捞鱼从鱼塘中捞鱼对鱼塘负责人的激励对鱼塘负责人的激励战略人才培养模型与流程战略人才培养模型与流程 1、人才梯队资源池建立的原则确立任职资格体系，按“分类、分层级”的原则建立人才资源池。 2、人力资源现状分析 与盘点人力资源现状分析与需求预测（画、划、化）企业资源与环境调查人力资源补充渠道及比例设置目前人力资源净需求的确认预期人员的损失3、确定人才梯队资源池的“容量”1)
6、近期可能的离职、调岗人数。2) 公司人才培养的“成才率”，将人才资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标。时间节点责任部门评估方式评估期内培养对象的分类3）借鉴IBM、HP等业界优秀企业的做法1+1+N标准、依据、程序；构建胜任素质模型人才选拔的渠道甄选工具选择、设计与步骤海豚升迁、浮船法、赛马机制、PK1、入池标准人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。2、筛选、淘汰出资源池进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：1）个人近期累计绩效较差者。2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀
7、的人员可以代替。3、人才梯队资源池人选的来源通道之内和通道之外。人才通道的建立和人才开发建设模型人才的淘汰机制人才内部讲师队伍建设人才培养方式的选择人才培养的四大支持系统人才培养方法与14种培训形式的选择人才培训课程体系的开发与设计培养周期与人员接替模型员工八观员工八观八验心智八验心智模式（术）模式（术）胜任要素：行为模式、准备程度、职业度（势）胜任要素：行为模式、准备程度、职业度（势）核心关联资源（水浒排位）核心关联资源（水浒排位）激励特征与需求动机激励特征与需求动机一个人的核心行为模式有一个人的核心行为模式有三种：以知识导向的学习三种：以知识导向的学习行为；以感情导向的生活行为；以感情导向
8、的生活行为，以物理或生理导向行为，以物理或生理导向的锻炼行为。的锻炼行为。（1 1）通则观其所礼。）通则观其所礼。（2 2）贵则观其所进。）贵则观其所进。（3 3）富则观其所养。）富则观其所养。（4 4）听则观其所行。）听则观其所行。（5 5）止则观其所好。）止则观其所好。（6 6）习则观其所言。）习则观其所言。（7 7）穷则观其所不受。）穷则观其所不受。（8 8）贱则观其所不为。）贱则观其所不为。看人识人八观八验看人识人八观八验（1 1）远使之以观其忠。）远使之以观其忠。（2 2）近使之以观其敬。）近使之以观其敬。（3 3）烦使之以观其能。）烦使之以观其能。（4 4）猝问之以观其智。）猝问之
9、以观其智。（5 5）急与期以观其信。）急与期以观其信。（6 6）醉以酒以观其性。）醉以酒以观其性。（7 7）杂以处以观其色。）杂以处以观其色。（8 8）示以利以观其廉。）示以利以观其廉。轻诺似烈而寡信；多易似能而无效；进锐似精而去速；诃轻诺似烈而寡信；多易似能而无效；进锐似精而去速；诃者似察而事烦；许施似惠而无终；面从似忠而退违。大权者似察而事烦；许施似惠而无终；面从似忠而退违。大权似好而有功；大智似愚而内明；博爱似虚而实厚；正言似似好而有功；大智似愚而内明；博爱似虚而实厚；正言似计而情忠。计而情忠。 员工能力素质模型是培训体系建立的前提员工能力素质模型是培训体系建立的前提 企企业业战战略略人
10、人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管
11、管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理胜任能力模型胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质员工的胜任能力和胜任能力差距分析，帮助企业确定培训需求员工的胜任能力和胜任能力差距分析，帮助企业确定培训需求职位要求胜任能力描述职位要求胜任能力描述 员工目前胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新
12、创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜培训计划以胜任能力模型为任能力模型为基础基础依据员工胜任能依据员工胜任能力差距分析确定力差距分析确定具体所需培训具体所需培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6专业类培训Professional功能类培训Function统筹类培训Manpower企业培训分类体系管理技能（管理技能（The skill of ManagementThe skill of Management）提升培训）提升培训 综合技能综合技能(Comprehensive abilities)(Compre
13、hensive abilities)提升培训提升培训 高层管理者高层管理者M1 M1 中层管理者中层管理者M2 M2 基层管理者基层管理者M3M3行政人员行政人员 核心人才核心人才转岗培训转岗培训 创新变革创新变革入职培训入职培训 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部分衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换轮换指导指导/ /辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和主管和员工本人制定个员工本人制定个人发展计划明确人发展计划明确发展方向发展方向年终评估衡量年终评估衡量
14、每位干部每位干部/ /员工员工能力能力/ /技能技能针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业/ /管理管理知识知识干部工作轮换干部工作轮换，让他们获得，让他们获得不同的工作经不同的工作经验验职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进一步的发展方向一步的发展方向，同时可保留人，同时可保留人才才指导指导/ /辅导进一辅导进一步指明发展方步指明发展方向和提供反馈向和提供反馈重点培养重点培养人才，为各级人人才，为各级人才提供特殊提拨才提供特殊提拨渠道渠道第三梯第三梯队计划加强对关队计划加强对关键职位管理，进键职位管理，进一步促进人员发一步促
15、进人员发展展培训职责的确立观念的改变机制的确立全员培训引入升迁机制终身学习终身培训培训“一票到底”80/20原则培训与激励相结合成果考核差异分析效果评价差异分析访谈调查问券培训需求的确定及岗位能力的评估培训体系文件的转化依据市场变化不断创新修订专门培训 的推进多技能培训的推进现场即时培训的推进与质量体系相结合培训的推进自查互查抽查纠 偏开放的培训系统工作学习化岗位必存求进岗位自存求进自检求进互勉式求进作业与工作结合培训效果的评估与改善培训体系框架示例培训体系框架示例容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对
16、长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义这些特征和行为：这些特征和行为： 易于观察并可衡量易于观察并可衡量 可发展可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素是在既定岗位推动更佳绩效的要素lSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSkilllKnowledgelExpertlI Am SmartlPersistentlPersonal AchievementlHealerlI Help People Help lThemselveslAccurate EmpathylResourceful Power技能技能知识知识Competency 能力能力社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质动机动机带动他人共同进步带动他人共同进步理解他人理解他人提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求个人成就个人成就坚持不懈坚持不懈我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员工海尔的员工能力标准基于战略人才培育海尔的员工能力标准基于
