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1、企业文化落地方案随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的 转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发 展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管 理实践的引领者。那末，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为， 企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环 节。也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是 一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥 出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产 生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每一个人都有 自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就
2、会那末做，但是他 未必知道自己为什么那末做，或者说不知道驱动自己行为暗地里的 价值理念是什么。企业文化落地的思路企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的 内容，要弄清晰企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业 实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要 想清晰企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、 管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思量问题的基本假设，包括 什么是真正的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如 何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功 能联系起来。所以，构建企业
3、文化理念，首要的明确战略，通过战略 为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业 务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的 认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个 粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流 程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采 取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那末企业就拥有一个 符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的 行为，促使员工做
4、出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化 形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关 键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理 行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化， 我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需 要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。企业文化落地的方法（一）领导推动力企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的 启动力和推动力，惟独领导者“信以为真”，才有员工的“信以为 真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如， 当年
5、张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员 工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅 中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响 了中国企业。领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员 工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。于是，领 导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对 文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么； 领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源； 领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位； 领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组
6、织成员。 这些管理行为是领 导者最需要关注的。其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参预文化落地建设， 让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理 念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感 到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩 散出去。（二）培训学习力通过培训匡助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的切当含义， 以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里 巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则 通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。在
7、操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了 解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高 效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果， 以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或者员工，设 计 不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与 领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对 中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管 理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为 守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过 程，并设计
8、 相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、 到“想得 通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好” ,最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学 习等方法提 升培训质量。（三）教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练， 发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同 管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历 和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，匡助员工 将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量 作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八 荣八耻”等等
9、。这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑， 这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾 向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要 设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮 助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。 笔者曾经服务过的一家企业，在每一个部门都会选择一至三位业绩未 必好 但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建 设。文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写 文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文 化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我
10、们可以看到海尔大量的漫 画和员工故事。（四）行为转化力这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是 很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增 加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡 导“爱”的文化为例，在事件之后，整个航空业都陷入危机，5/25 在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加 强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客 户，纷纷提出降低成本的建议。为匡助公司渡过难关，有的员工还将 自己的红利甚至部份工资捐给公司。这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训 师、部门领导者的意见
11、。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管 理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其 作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通 过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推 动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他 越认同文化。方法不少，这里仅举以上几例。（五）管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制 定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。 一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效 考核中，企业文化和价值观考核占领了 50%的比重。那末，如何创造管理固
12、化力？这里以某著名互联网公司创新文化的 落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：创新的释义勇于突破现状，事事皆可创新一一创新观念创新最终要能够创造价值一一创新原则勇于尝试、善于总结、包容失败一一创新方式第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或者制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在 奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人；“最 佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获 的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“Open Idea，建立一个专门的内部创 新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交
13、流，提交创新 Idea,进行线上PK,每季度评选出TOP3的Idea,经可行性分析后 分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门， 用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新 意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出 相应执行时间节点。（六）反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，匡助员工反思自己的行为， 保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反 思或者团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是 员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么 样的问题？我对待此问题的态
14、度、理念和行为是什么？这样的态度、 理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那末我应该怎么做。领导者7/25 还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取 彳利J的？古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领 导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不 断多起来。（七）战略导向力通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文 化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以 战略为导向。具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评 估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些 是不一致的？继
15、而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评 估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够 支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来， 避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现 在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科 学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出 预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个 企业文化可谓艰难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏 于管理，企业文化则很容易毁于一旦
16、。我与那些久负盛名的企业的管 理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在 于此。”值得回味！企业文化落地方案（二）企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的 内容，要弄清晰企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业 实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要 想清晰企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、 管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认 识和思量问题的基本假设，包括什么是真正的、什么是好的、如何对 待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样， 选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念， 首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑 战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务， 就要强调安全的理念。企业文化落地的方法
