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1、企业预算业务编制细则及责任制度预算编制管理细则第1章总则第1条目的为建立科学的预算管理体制，健全和精确管理工作目标,动态监控运营状况, 促进公司生产经营在科学预算基础上健康有序地发展，特制定本细则。第2条内容及适用范围1 .本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。2 .本规定适用于公司总部、下属分公司、全资子公司。3 3条预算编制原则全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。4 4条预算分类1 .按照编制时间划分为：年度预算、季度预算和月度预算3种形式。2 .按照预算内容划分为：生产经营预算、资本预算、财务预算3种形式。（1）生产经营预算包括：销售预算、生产预算、直接
2、材料预算、直接人工 预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用 预算。（2）财务预算包括：预计现金流量表、预计损益表、预计资产负债表。（3）资本预算包括：对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。3 .按照预算控制功能划分为：公司整体预算、部门预算和项目预算3种形 式，其中部门预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。第5条预算编制单位公司设两级预算单位，即作为一级预算单位的企业和作为二级预算单位的各 部门和分支机构。第2章 预算编制方式及方法第6条预算编制方式公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。1 .公司预算委员会提出企业的参考性目标,经董事
3、会审批后逐级分解下达。2 .二级预算单位依据企业参考性目标对本单位的要求编制本单位预算。3 .预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制公司总体预算，履行报批 程序。第7条 预算编制的基本方法1 .固定预算固定预算，又称静态预算，是以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如 生产量、销售量）水平作为唯一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计 年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。2 .弹性预算以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务 量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的方法。3 .零基预算对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开 始，
4、完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。4 .滚动预算滚动预算，又称永续预算。它是随着时间推移而自动递补预算，使其始终保 持一定期限（通常为1年）的一种预算编制方法。以月份为单位进行预算滚动编 制的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行预算滚动编制的方式，称为逐 季滚动预算。5 .概率预算概率预算是指根据客观条件对在预算期内不确定的各预算构成变量作出近 似的估计，估计其可能变动的范围及出现在各个变动范围内的概率，再通过加权 平均计算出有关变量在预期内期望值的预算编制方法。第3章 预算编制程序6 8条 年度预算编制程序1 .每年12月3日前，预算委员会负责人需向董事会
5、提交年度预算完成情况 （12月份用预计数），公司总经理向董事会提交下年度经营预测报告。2 .每年12月10日前，董事会下达主要经营指标。3 .每年12月15日前，预算委员会组织各部门经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至4个季度。4,各部门经理组织编制本部门的预算（草案）并交预算委员会进行汇总、 审核、整理，形成公司总体预算。5 .年度预算必须于12月25日一12月30日之间，经董事会审核后提交股 东大会审批，通过后下发至各部门正式执行。6 9条 月度预算编制程序1 .月度预算要求每月30日前，由各部门经理根据年度预算目标和本期完成 进度拟订下月份指标，并向预算委
6、员会提交月度预算（草案）。2 .由预算委员会负责整理、汇总并报董事会批准。3 10条临时预算编制程序1 .临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务的负责人根据实际需要 提出某一时期或阶段的预算。2 .临时预算由项目负责人编制，由其直接上级和预算委员会负责审查，具 体指标按审批权限进行批准，审批权限以外的项目由董事会批准。3 .临时预算经董事会批准后实施。4 .要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工作。第11条 在各项预算编制和执行的过程中，因特殊情况无法确定的回款目 标，其资金临时缺口由预算委员会负责制定备用筹资方案。第12条各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求，及时 编制
7、、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。第4章附则第13条 本细则由董事会批准后执行、修改或废止。第14条 本细则实施后，凡既有的类似规定自行终止，与本细则抵触的，以本 细则为准，与国家有关规定抵触的，以国家有关规定为准。预算执行责任制度第1条目的按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，公司在实施预算控制时必 须明确预算执行责任，并按照岗位分工控制的原则赋予有关部门在预算执行中的 相应职责和权限。第2条 预算执行机构及职责1 .集团所属各分、子公司/各部门是预算的执行机构和责任主体。2 .实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。3 .预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子
8、公司负责人。第3条 预算执行控制权限预算执行控制权限的划分具体如下表所示。预算执行控制权限划分表预算执行事 项权限部门预算内行为1 .预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授 权范围内独立决策2 .财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关 结果反馈给执行机构责任人预算外行为1 .总经理在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定2 .预算委员会在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定3 .董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策第4条 预算执行责任划分 具体责任划分如下表所示。预算执行主要责任分配表部门主要预算责任对象责任形式生产部生产预算、直接材料预算、直
9、接 人工预算、制造费用预算、产品负责执行、落实 并对执行结果成本预算负有直接责任销售部毛利预算、销售费用财务部现金预算、财务费用预算总经理、总经理办公室、各 相关部门管理费用采购部采购预算、资金周转、采购价格、 期末库存预算第5条 建立预算执行台账1 .集团公司、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，做到及时登记、每日总结并主动与财务对账，保证日清日结。2 .台账中要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发生数、 差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第6条 签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。1 .责任书的体系（1）董事长与总经理签
10、订集团的总体预算执行责任书。（2）总经理与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任 合同书。（3）各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。2 .预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书 附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。3 7条 预算执行情况总结和反馈1 .公司建立信息反馈系统，对各分、子公司、各部门执行预算的情况进行 跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。2 .在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及 时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工 作重点。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。3 .将本单位或本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部。4 .财务部每月按照部门编制预算执行表比较实际与预算目标的差异，并进 行差异分析，填写分析结论，以此作为预算委员会检查和考评预算执行情况的依 据。第8条 本制度经董事会审批后生效，修改、废止时亦同。
