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1、01明确职责在一个进出频繁的仓库，很多不同的岗位都会对货物的数量变化产生影响。比如叉车司机会整托整托地进出货物、仓管员（拣货员）会对零散货物进行拣选、搬运工会进行装卸堆码操作、质量控制员会抽检或隔离（释放）产品若是没有界定清楚各自的职责，就会相互影响及至发现数量短少时相互推卸。应明确划分各个岗位对库存精确性的职责。比如搬运工只允许在装卸区域作业，发生破损或发现数量不足时不准私自进入仓库搬几箱货补上，必须通过现场管理人员记录后安排。02梳理流程对于仓库进出和移动货物的所有操作，做完整梳理。清晰了解每一次货物的移动用什么方式来及时记录，是手写单据、货位卡、仓库管理系统还是扫描枪或其他工具，如果梳理
2、过程中发现有缺失或不有漏洞的地方，才能想办法补上，而不会在最后发现有大的差异时,找不到某个中间环节的记录，最终没办法解决。03检查机制一边操作、一边还要记录，难保在某些时候会有疏忽，或者产生意外，这就需要我们建立检查纠错的机制，而且这种事后的机制不能跨度太久，一定要快速高频，才能及时发现问题，找到原因。伴随现代仓库储量越来越大、品种越来越多、周转越来越快的情况，必须做到账、物、卡三者一致，才能管理有序，保证库存精确性，不至于造成损失。04系统控制完全依靠人去执行制度，总是会存在漏洞的，最好有系统来控制。在拣货、发货操作时，系统自动指派旧批次的库位；在出库扫码时，靶枪自动提醒此SKU是否为最旧批
3、次；在现代仓库发货要求的批次变多、批量变少、周转变快的背景下，要考虑从标准、系统和设施方面多管齐下，才能保证守住仓储管理原则，不至于变得混乱、造成损失。05资源计算仓库管理员要了解整个运作过程中需要哪些资源，测算资源的理论效率。根据行走路线、行驶距离、码货速度等算出分拣、叉车、搬运的效率；计算运作的资源数量，把待作业的货量除以各资源的效率，再加入一些经验值算出需要多少仓管员、叉车工、搬运工。06作业时序算出了作业的资源需求量，只能说明这些资源是能够完成总的作业量的，但还是有可能产生卡顿，即要加班加点才能做完，特别是几种资源各自为战的情况下。正确做法就是全面思考作业时序，整套作业流畅衔接、环环相
4、扣，这样就不会产生卡顿时间。07整体配合由于作业仍由不同的工种分别完成，只要衔接上不够紧凑，依然会有少量卡顿的，需要将作业所需的各种资源分组，而不是单独作业。譬如一天的仓库资源需求是6个仓管员、6台叉车、12个搬运工，那么把他们分成6组，每组1个仓管员、1个叉车工、2个搬运工，每一组同时处理的订单就不会太多而造成混乱，人少亦容易沟通，按既定的作业时序方式，相互配合、互相提醒，就很容易提升整体效率。08列出损耗点，设定防损标准首先要梳理仓库管理的流程,从入库到出库整个过程中，哪些点有可能产生损耗，将这些点列出作为损耗点的集合；其次要统计历史数据，根据损耗原因进行分类，看每个损耗点分别发生过多少损
5、耗值；最后要确定出第一步的每一个损耗点占整个仓库损耗的百分比。然后明确作为防损的标准。仓库零损耗是过于理想的标准，不如制定相对合理的目标，逐步改善。防损标准有两个，一是目标值，二是防损的操作标准。09共享信息隔离信息的共享很关键，因为电话通知只能知会到个别人，邮件也只能让大家有零散的印象，时间长了类似邮件多了，零散的信息会变得凌乱，要防止将不合格的货物发给客户，必须有明确的流程，操作时做到及时区分,并且要建立充分共享的机制，便于信息交流沟通。10盘点结果用于改善运作盘点不是以99%或者99.9%的结果来结束的，而是以1%或0.1%的盘点差异进行深入的。任何差异都有原因，要杳找并明确原因，有些原因是可以容忍的，比如计量工具的精确性限制；有些是必须要解决的,比如货发走了却没有及时过账导致实物与系统不符，这属于流程执行的问题，要改善。
