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1、工程公司P3计划管理制度1目的进一步提高公司推广和应用P3计划软件的水平，特制定本制度。2适用范围本制度适用于公司下属各项目部、公司所承担的所有工程项目。3标准、术语略4网络计划的分层管理4.1 网络计划分为一级网络计划（含里程碑节点计划）、二级网络计划、三级网络计划和四级网络计划。4.2 各级计划的编制细度及编制单位见下表序号计划名称编制要求控制单位编制单位里程碑计划由里程碑节点组成工程局局工程管理部二一级网络计划1、里程碑节点；2、专业控制节点；3、单位工程。局工程管理部项目部总工三二级网络计划I、里程碑及专业控制节点；2、单位工程；3、分部工程。项目部项目部总工四三级网络计划I、里程碑及
2、专业控制节点；2、单位工程；3、分部工程；4、分项工程。项目部项目工程师（专业）五四级网络计划I、里程碑及专业控制节点；2、单位工程；3、分部工程；4、分项工程；5、分段工程。项目部工程部项目工程师4.3工程局各级技术负责人是对应级别网络计划编制的负责人；各级工程管理部门是对应级别网络计划编制的责任人；各级主管生产的分管领导负责组织网络计划的审批及执行。4.4项目部各部门对确定的施工计划，应各自做好以下工作4.4.1 综合部应根据工程部门的施工计划，及时做好劳动力计划及人员培训工作。4.4.2 物资部应及时做好材料的采购供应计划和施工机械（机具）的使用计划。4.4.3 计财部应及时做好其阶段性
3、的成本预算、资金供应和成本核算工作。4.4.4 工程部应根据施工计划列出供图计划，做好技术资料准备、图纸会审、开工报告审查等工作，并督促做好施工现场的场地、道路、水电、机械设备的落实工作；负责施工进度的跟综、检查、调整。5网络计划的编制5.1 计划管理是项目部各项管理工作的龙头，项目经理应关心和支持项目进度计划的编制工作。5.2 进度计划的编制要贯彻“自上而下逐步细化”和“自下而上汇总协调”的原则。5.3 进度计划的编制要贯彻“愈全面愈细愈好”的原则。5.4 为了规范公司的施工进度计划的编制工作，要求各项目部（公司）统一使用局发的“P3软件信息代码编制原则”进行编制。工程项目的划分及排列顺序按
4、“质量验评标准”的规定进行。5.5 同类工程的进度计划编制工作可参考已有的标准计划模块运用整体更新的功能改造而成。6P3计划的审批程序6.1 P3计划一经批准就成为工程实施和协调的主要依据，它还是工程索赔的主要依据，因此要求把好进度计划的审查关。6.2 审查内容包含6.2.1 作业内容有无遗漏，作业的详细程度是否满足进度控制的要求，里程碑节点及合同约束条件是否已经反映等。6.2.2 关键线路上的主要资源投入能否满足施工进度的要求。6.2.3 作业工期是否合理，施工难度是否有足够的估价。6.2.4 作业间的逻辑关系是否合理等。6.3 审核权限及方式6.3.1 二级及以上的网络计划的最终批准权归业
5、主或总监单位，但在报批前应经工程局主管生产的领导审核批准，也可授权项目部经理签发；三级及以下网络计划的批准权归项目部的工程部。63.2 审批方式可采用文字会签或会议审定的形式。63.3 批时限项目部内不超过二天；工程局内不超过一周。7P3计划的的跟踪及控制7.1 计划的交底7.1.1 里程碑计划，一级网络计划由局工程管理部负责向项目部主要管理人员进行交底。7.1.2 二级网络计划由项目部总工向项目部管理人员交底。7.1.3 三级、四级网络计划由项目工程师向班组交底。7.1.4 为确保计划严肃性，交底时应由各方对计划予以会签。7.2 计划的更新周期为了及时发现现行工程的进度与目标工程的进度差异，
6、要定期对现行工程进度进行更新。一般要求以月为单位更新进度，并在每周工程例会上协调工程进展。7.3 工程进展的记录与跟踪1.1.1 目部每周开始前通过P3目标计划过滤出本周的计划和下周的作业计划，通过局域网或书面文档正式下达。1.1.2 各项目工程师及各施工班组应养成严格按计划实施、并按期向项目部的工程部如实反馈实际进展以及其他相关信息的习惯。1.1.3 在施工计划执行过程中，各项目工程师应根据施工实际进展情况作好作业进度，完成百分比以及实际投入的资源的记录。当天出现的问题以及工程动态记录在作业记事栏内。7.4 进度偏差的处理7.4.1 一般偏差的处理。当现行工程与目标工程比较，若发生的偏差不会
7、造成专业控制节点和里程碑滞后，称为一般偏差，此类偏差只作普通提示，由项目部发出“进度计划不符合项通知书”（附后）,并在月底更新目标计划时进行纠偏。7.4.2 重要偏差的处理。当偏差可能造成专业控制节点和里程碑节点滞后时称为重要偏差。出现重要偏差时，项目部应及时发出“进度计划纠偏通知书”（附后），并要求项目工程师在收到上述通知书三天内提出纠偏整改措施。纠偏整改措施一经批准，项目部应监督实施。7.5 目标计划的更新7.5.1 动态目标计划的更新。项目部以月为单位，根据现场实际工程进展、图纸设备交付时间，以及纠偏措施等情况，更新出全面优化后的动态目标计划，并报工程局工程管理部批准后执行。7.5.2
8、总体目标计划的更新。当工程发生较大变更，或偏差巨大时，应征得业主或监理单位的同意后根据实际情况进行修改，并形成新的控制目标计划。7.53凡下级单位向上级单位汇报计划完成情况时应附有必要的文字说明，阐述上一周期计划招待情况、延误原因、计划采取措施等内容。8计划会议制度8.1 项目部每月必须在月底举行一次计划例会，对上月完成计划情况进行检查并对下月的施工计划进行布署。局工程总监、工程管理部根据项目进展情况决定是否参加会议。8.2 项目部每周举行一次生产例会，检查上周计划完成情况，布置本周预排下周生产任务。8.3 项目部在工程高峰期应于每天下午在现场结合工程实际举行例行的碰头会议，以及时解决施工中出
9、现的问题。9计划奖罚制度9.1 工程局对项目部的考核与奖惩应严格按项目承包合同执行。当项目部因管理原因（非业主方原因）造成专业控制节点和里程碑节点滞后时，工程局将根据其影响程度对项目负责人予以处罚。9.2 项目部应在开工前制定施工进度计划考核及奖惩措施，做到奖优罚劣。附件1：1、进度计划不符合项通知书2、进度计划纠偏通知书附件1：XX电力工程公司项目部进度计划不符合项通知书GEFB-XX（项目部代号）一001经年月日检查发现你部工序进度实施已发生偏差，并超过三天以上。请在年月日之前把进度拖后的原因以及即将采取的整改措施报项目部工程部核准。签发人：日期：附件2：XX电力工程公司项目部进度纠偏通知书GEFB-XX-OOi经年月日进度盘点发现你部工序进度实施过程中已拖后天。如不立即采取措施，可能危及关键工序的按期完成。请在年月日之前把纠偏调整计划和相应的整改措施报项目部批准后实施。项目经理：签发日期：
