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1、理论文章：推动“三个融合”,构建多位一体大监督新格局中交集团通过推动党的领导与公司治理相融合、知权明权与授权放权相融合、党内监督和企业内外部监督相融合，初步构建了以“管资本”为主、多位一体有机贯通的国资监管新格局，为做强做优国有资本提供了坚强保障。党的领导和完善公司治理相融合规范行权履职监督体系加强党的领导，为重大决策事项把关定向。制定中交集团在完善公司治理中加强党的领导的实施意见，明确党委讨论重大事项的要求、程序和职责范围。建立“党委会议事清单，、，三重一大，议事清单和党委前置研究事项清单，对重大事项及时研究、明确意见，监督和保障企业发展的正确方向。加强董事会监督，有效防范经理层履职风险。全
2、面完成子企业董事会“应建尽建”，外部董事占多数，夯实了董事会监督的基础。注重外部董事监督，制定派出外部董事履职指南等系列方案，确保外部董事充分参与重大决策、发表独立意见。注重对经理层监督，规范对经理层授权管理和履职合规性审查，明确经理层向董事会报告事项的程序、内容和追责事项。注重专门委员会监督，通过对重大事项审议、检查、评估，提升内部审计规范运营、管控风险的能力。加强监事会监督，确保企业依法合规运行。规范监事列席董事会、总裁办公会等对重大决策事项监督的内容和程序，推动监事会通过“书面+实地”检查的方式开展监督，发现问题、提出建议，增强了监督实效性。完善监事履职制度体系，规范派出监事依法监督、质
3、询、检查、告诫等职权，为监事监督提供制度保障。知权明权和放权授权相融合构建“管资本”为主的监管体系转变总部职能，做到知权明权。明确党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型“五型”总部新定位。开展“制度建设年”活动，编制总部权责手册，梳理形成总部八大功能、35个职能模块、153项管理事项、646项制度，规范了总部部门、事业部、子企业之间的权责体系，更加突出各部门和事业部“管”的权利，更加注重各单位“办”的责任，夯实了行权监督制度基础。“一企一策”精准授权放权。把放活与管好相统一，构建授权放权“管控光盘”，“一企一策”授放权。明确子企业自主决策、绝对禁止和必须审批事项，明确行权用
4、权的边界。开展行权能力评估，对治理结构不合理、制度体系不健全或年度亏损的子企业不予授权。动态监督行权过程，对行权不合规的子企业停止或调整授权事项。因企施策，规范投后监管。对于并购和参股等企业，完善投后监管机制，监控主要指标，建立参股投资经营管理信息报送机制，对财务指标、经营管理等内容进行实时监控，避免“只投不管:监控并后整合，建立定期评价机制，按照风险评级分类开展季度、半年和年度监控，评价其经营计划、制度建设、技术研发等重要事项是否按照计划完成。对运行三年的企业进行评价，重点评价投资收益、整合效果。建立股权处置机制，对于评级为退出的企业，结合企业实际进行股权转让、解散、破产等，切实确保国有资产
5、安全。纪委监督和内外部监督相融合持续丰富国资监管的形式载体搭建体系平台，增强国有资本监督合力。重点搭建合规体系的“一个体系三个平台”，制定中交集团内部控制体系建设与监督管理办法，建立健全覆盖公司和子企业业务领域、部门、岗位的内部控制体系；完善生产运营监控平台、全面预算系统运营监控模块、国资监管共享交换平台，实时监控并对异常数据及时预警，管住风险红线。建立党委统一领导的监督委员会，成立党风廉政建设和反腐败工作领导小组，统筹纪委、巡视巡察、审计、财务、法律、安全质量环保等各类监督方式，初步构建大监督格局。提升纪委专责监督能力。聚焦监督第一职责，树牢“制度权威捍卫者、制度建设推动者、制度遵守倡导者”理念。注重对供应链、分包、财务等关键岗位、关键领域、关键环节监督，创造性提出专项、协同、派驻、监督员、巡视五类监督载体的工作思路，探索形成“党建+纪委监督+巡视审计+合规管理”的四位一体监督模式。
