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1、EPC工程项目薪酬体系和考核制度(1)目的为落实集团“专业化、标准化、信息化”的策略，强化工程项目管理，防范风险，提高效率与效益。(2)适用范围各级承担工程的部室管理绩效的考核。(3)相关文件项目管理手册；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。(4)项目部管理绩效考核1)考核对象：负责工程管理的部室。2)考核依据：项目管理手册及集团有关制度。3)考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。A杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准
2、确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。B优秀管理绩效：考核得分在8094分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。C合格管理绩效：考核得分在65-79分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在6%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。D有待提高的项目管理绩效：考核得分在65分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施;项目存在管理亏损
3、。（5）考核工作组织1）日常情况下，集团内分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。2）特殊情况下，集团内经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。3）必要时，集团根据需要，可委托第三方机构，按本办法对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。（6）考核频次1）项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即：准备工作完成阶段（开工1个月左右）或基础施工阶段；现场施工正常阶段（开工3个月6个月）或工程主体施工阶段；现场施工收尾阶段（交付前12个月）；项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）
4、：特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。2）承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，确定考核的内容、频次与间隔。3）对项目管理能力连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。（7）考核计划1）在进行项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。2）考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。3）考核计划应经领导批准。（8）考核方式1）考核内容：主持考核的机构或人员根
5、据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。2）审核文件资料：考核人员只审查项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。3）现场检查考核：考核人员深入项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定项目部管理绩效的状况。4）考核要与被考核项目部本身已实施的考核相结合并尽可能与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。(9)考核过程1)考核交底：考核人员向被考核项目部通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。2)实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。3)问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核部门进行沟通，确认问题的性质。(10)考核报告在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企领导签署后发给被考核项目部。(11)考核后控制被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的部室反馈整改情况。各项目管理能力和项目部绩效考核的结果可以直接作为该年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据，应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也与集团内相关奖项的评选挂钩。
