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1、供应商管理的9大核心法则企业想要取得成功，少不了供应商提供的各种服务和产品。但令人惊讶的是，大部分人对如何利用运营商关系是不了解的。有人认为管理供应商关系只是为了削减成本，另一些人则是觉得供应商管理只不过是自己尝试过的各种品类管理举措的综合。我们认为供应商及与供应商的关系仍未被完全发掘或利用。50位来自美国和全球大型企业的首席采购官（CPO）表示，有效管理供应商关系是他们面临的最大挑战之一，而且目前还没有克服这一挑战的充分准备。抓住供应商管理核心供应商关系通过观察可以发现有几种模式。不论行业、公司规模和其他因素，供应商可以分为不同的类型。其中，有一部分属于“关键供应商”，通过与他们发展好关系，
2、可以增强自身的竞争优势；还有一部分属于“普通供应商”，他们往往提供的是可以从其他途径获得的自身需要的一般产品和服务；另外，还有一些“问题”供应商，他们虽然能够提供有用的资源，但也可能会带来严重的问题需要解决，甚至替换。关键供应商：着重培养01联盟型供应商一一值得许诺这种情况下，供需双方的目标是能够融合的，双方结成合作伙伴共同努力实现这些目标。这样的伙伴关系通常是用大写的字母“P”来表示。虽然“P”是商界的常用术语，但真正存在的这种伙伴关系很少，一般都需要双方经过多年的努力建立差异化和全面的关系，从而建立能够塑造市场的生态系统。这种模式下选择的供应商是最符合公司业务目标的，它的表现应没有缺陷，能
3、够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会，具备使你成为强大竞争者的关键能力。在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险，它为你提供高度优惠的同时，也限制了自身的增长潜力。同样，采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。如何与联盟型供应商合作：与这类供应商建立成功的关系有赖于双方是否有意愿像一个合并的平稳运营企业一样运作。你可以鼓励公司各部门、职能和层级在满足需求、预算和时间设定等方面与供应商保持一致。这种模式只有在双方都能获得利润和收入提升以及增长效益的情况下才行得通。这意味着双方应留意市
4、场风向的转变和变化可能对合作伙伴造成的影响。例如，如果你公司联盟型供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品，你应该与供应商协商，让其满足这一价格。这也许可以通过调整产品规格或提高生产效率，不断探索共同成本削减机会实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力，就可以避免复制品的出现了。02影响型供应商一一共同开发新的产品/服务如果供应商能符合这种模式，就能提供近乎完美的服务或产品。跟其他公司相比，他们的区别是能跟公司联合开发新的服务和产品，为公司提供创新的空间。这样的合作还可以塑造公司与供应商之间的关系。但这些供应商的数量很少，往往会主导某一行业，对一个公司及其竞争对手来说非常重要。在供应商垄断的情
5、况下，不会偏向于某个客户，法律上也不允许。但这一模式也有缺点，跟他们合作几乎无法超越竞争对手。此外，如果管理不当很容易跟这类供应商疏远，会导致落后于与供应商关系融洽的竞争对手。如何与影响型供应商合作：处理与影响型供应商的关系和处理我们生活中的大多数关系一样，把握好的时机和定期的沟通对机会利用非常重要。你需要预先设定预期，这就需要了解供应商产品、技术、工艺和创新路径的权限。对供应商进行评估，挖掘合作机会，甚至探索可以获得有限专营权的领域。要求供应商提供持续反馈，了解公司的活动和计划是否与供应商吻合，以实现互惠，然后据此协商具有竞争力的定价。此外，影响型供应商关系需要大量的内部资源，所以需要通过相
6、互鼓励提高对对方计划的信心，使投资得到相应的回报。03投资型供应商一一相信其实力你身边是否有这样的供应商：有创新能力和好的想法，但是却被一些基本问题所困扰，如何才能保证其质量一致或者持续供应呢？这类供应商有可能最终会成为联盟型供应商，但是他们的潜力到底发挥得怎么样取决于你公司目前跟他们建立的关系和他们的回应程度。最理想的情况就是，此类供应商最终成为联盟型供应商，与公司共同建设成为联盟供应商所需的能力。这种情况下，我们建议您通过时间、资金和资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力，培养与该供应商的关系。资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力，培养与该供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业
7、应能够将能力构建作为首要任务。但是需要注意，有些供应商可能会拒绝这样的帮助，因为他们认为你在试图将他们变成“俘虏”，使其丧失更多的市场机会。普通供应商：保持现状这类供应商的数量较多，不要被他们的平均状态所迷惑。数量上的优势是巨大的。随着你公司所处领域的普通供应商数量增加，公司可通过对这类供应商关系运作原理的深入了解，利用维持或逐渐提高供应商表现的简单工具实现可观的效果。Ol收割型供应商一一效率虽高，仍需进一步培养这类运营商关系意味着双方的运营状态良好。供应商能提供公司需要的产品和服务，并且接近完美，有助于公司提高竞争力。虽然这样的关系不怎么占用资源，也几乎没有缺点，但也是一个危险的信号。好的表
8、现并不等同于良好的伙伴关系。因此，我们建议谨慎使用“合作伙伴”一词，因为它会引起这样的假设：无须做出任何改变。较低的资源投入可能传达这样的信息，即你不够重视彼此的关系。如果供应商有些迟疑，你们之间的关系可能就会被放弃。收获型供应商的脆弱性，加上双方之间没有对如何维持表现开展讨论，可能会导致双方关系的紧张，对双方的互动产生消极的影响。如何与收割型供应商合作：只要有两件事情保持不变，收割型供应商关系就能结出硕果：第一件：供应商能够维持其表现。确保供应商明白“选择它”是因为它的良好表现，而不是因为你们之间的关系。告诉一个收割型供应商它是公司的伙伴型供应商绝对是个错误。第二件：确保为供应商提供持续当前
9、产品和服务水平所需的一切支持。只要这些激励措施不需要公司投入额外的时间和资源，这一收割型关系就能够维持。如果供应商的情况出现变化，或对维持双方关系有所迟疑，那么可以采取一些特定的措施，对此我们将做简短讨论。02维持型供应商一一力求持续发行大部分公司可能有很多这类供应商，虽然表现一般，但公司通过多方面的考虑会把这些供应商放在大部分供应商之上，因为公司需要这些关系。这类供应商不需要大量的投入，也不需要过多维护。但如果想要获得更多的价值，迈向世界级，最好能够采取渐进式改进。如何与维持型供应商合作：这类关系的关键挑战是在投资和回报之间找到平衡点。当这些供应商认识到你为什么重视与它们的合作，它们就不会那
10、么自满，进而防止它们的表现出现下滑或提出不太令人满意的商业条款。在任何时候都要公平对待维持型供应商，但不能占用过多资源。这类供应商关系可能相对保持了合理的距离，供应商也需要去竞争更多的业务。但是在这方面公司还是要注意，市场和业绩变化可能引起关系的转变，与供应商保持紧密的关系有助于公司了解市场动态并采取相应的行动。03改善型供应商一一解决缺陷公司的大多数供应商可能都是这一类，他们的表现水平和缺点都跟维持性供应商相似，最大的区别是：当不能满足要求时，尤其是重复不满足的情况下，公司大概率会考虑换掉改善型供应商，而不会像对待维持性供应商那么犹豫。因此，改善型供应商关系对公司和供应商双方来说都不太稳定。
11、公司可以帮助改善型供应商提高业绩表现，使其转为收割型供应商，将未知转化为机遇。如何与改善型供应商合作：只要改善型供应商不需要大量时间和其他资源投入，公司会优先考虑让这些供应商克服自己的缺点，而不是直接换掉他们。明确告诉供应商他们应如何更高效地工作，直接说明他们的未来战略潜力。否则，这些供应商会对实际情况缺乏真实了解，不能提高自身表现，致使公司更换供应商，使公司花费更大的力气。存在问题的供应商：采取重大修复举动与其为雇用了某些供应商而懊悔不已，不如仔细思考哪里出了问题，并从中吸取教训。现在是该控制损失的时候了，同时也是修复那些对投资有保证的供应商关系的好机会。如果双方决定分道扬镶，寻找更好的伙伴
12、，那么至少要保证沟通的畅通。01缓解型供应商一一值得许诺有些时候，某些供应商关系就是没法维系。它总是持续出现重大问题，如交付、成本、质量等，公司需要寻找更有前途的新供应商。但公司必须考虑缓解更换供应商所带来的风险和后果。如果与供应商的关系到了这一阶段，且不合格供应商规模较小或业务结构较简单，公司就会比较容易过渡。但如果与某供应商长期拥有多个业务条线和产品类别的合作，或有大型外包协议，那么更换供应商将面临新的挑战。颇为矛盾的是，虽然与该供应商的关系即将结束，但只要合作还在继续，这一关系就仍然重要，需要维持其互动质量。如何与缓解型供应商合作：首先制订一个过渡计划，避免误解甚至灾难的发生。该供应商应
13、履行自己所有未尽商务职责，并明确向新供应商移交业务的步骤。大型供应商应将这一准备工作作为持续风险管理的一部分。在过渡时期，公司应确保了解缓解型供应商的内部工作原则，就像怀表的透明表背。让供应商向公司介绍淘汰所有产品类别和业务条线的全部最新细节。了解这些产品类别和业务条线的相互关系和对你公司的影响。有些流程和服务可能不那么明显，因此最好做一个深入的评估。开发场景和商业案例，包括行动模拟，可以帮助预测供应商反应，生成有价值的输入。公司高层管理人员和主要利益相关方应起草退出策略并告知所有人员，这样有助于控制沟通，在冲突信息爆发之前加以压制。最后，不要把缓解型供应商关系定义为永久性的。积极保持双方之间
14、的联系可能会让双方在条件发生变化时重新建立供应关系。毕竟，该供应商对你公司的业务有非常深入的了解，对未来发展可能会有所帮助。02发展型供应商一一创造理想供应源对于现在不具备竞争优势和运营效益的领域，公司可以考虑建立发展型供应商关系。这类供应商目前表现不佳，需要加以改善。这类供应商应为精心挑选，具备很大的与公司建立紧密合作关系的潜力，能够在双方所在价值链上挖掘机会。联系公司内部跨职能团队，确定合格的候选供应商，这些供应商现在还没发展到黄金阶段，但他们具有成为明星供应商的潜力。在管理良好的关系中有很多发展型供应商成长为主要供应源的例子。例如，有很多制造商在低成本国家培养供应商，为他们提供技术或工程
15、援助，加速使其成为公司的元件供应商。如何与发展型供应商合作：这类关系适用于那些将你公司视为其自身提升的独特机会的供应商，他们愿意根据你公司的发展计划执行合同。这些供应商应能与公司展开全面的开放式合作。通过提供符合双方利益的商业案例和计划开启双方对话，包括向供应商说明公司的采购量分配。这样做的目的是促进供应商调整设置和流程。我们建议引进工程、生产和质量标准以及有力的项目管理监督。计划和执行工作需要双方释放核心资源，最好能相互配合着管理项目，对职能部门施加影响。最后，双方在一致的目标下，让与新关系有关的每一位员工参与MBO,进而监测表现。03救助型供应商一一有必要插手干预时采用如果一个主要供应商犯
16、了极大的错误或某个持续的问题需要得到紧急解决，救助型供应商关系就意外地形成了。这种情况可能威胁供应，从而严重危害公司业务。这种供应商关系的近期目标是稳定供应商的表现，长期目标是总结经验教训，避免将来再次因为该供应商而采取救助措施。虽然看似违反常理，但这种关系很可能得以维持，尤其是对于重要的供应商。救助型供应商关系应该是短暂的、少有发生的，而且应该是为了改善总体供应商关系采取的临时性措施。如何与救助型供应商合作：直接、迅速认清救助情况能够最大限度减少损失，拯救供应商关系。供应商应该承认事态的严重程度，允许你公司的介入，这样可以为下一步的关键措施打下基础。局势的扭转需要双方共同努力。你们公司应提供具体的指导，并要求供应商完全遵照这些指导，包括找到问题的解决方案。救助措
