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1、管理制度呆滞物料管理作业办法呆滞物料管理如下：（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，职责：负责呆滞物料处理的目标及项目推进方案的设定，项目参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。（二）公司设立呆滞物料处理小组（以下简称专项小组），职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。（三）相关部门职责1.物流科：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合相关部门作好呆滞物料处置工作,包括呆滞物料的更换、退换等联系工作。2、生产部：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析
2、呆滞物料产生的原因，负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作，下达返修工单指令。3、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。4、质检部：负责呆滞物料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。5、技术中心：负责呆滞物料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、回收利用等。对呆滞物料提出相应的处理意见。6、销售部门：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。7、采购部门：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。8、企管部
3、：负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作，接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。负责对呆滞物料推进工作的考核。（四）呆滞物料处理工作小组工作流程1.呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。2、物流科、生产部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制呆滞物料清单并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。3、专项小组在收到呆滞物料清单后第一时间内转发相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，专项小组2个工作日内完成处理意见整理,并作出评审意见初稿。处理意见包括：内部消耗（替代品利用、设计开发利用、二次加工利用），外部消耗（客户承担变更损失、原料退回供应商、同行业消化、市场销售
4、、变成品销售4、评审意见完成次日,专项小组将呆滞物料处理报告提交财务部，财务部在2个工作日内完成核价工作，作出审核意见并报送公司领导审批。未通过审批的，专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。5、专项小组自收到审批通过的呆滞物料处理报告后，通知采购部门、企管部等相关部门在规定时间内进行处理。变卖呆滞物料的，收购单位办理完财务手续后，凭收款凭证到生产部开具领料单。并由采购部门或者企管部带领至仓库办理发货手续，呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。Ol什么物料是呆滞物料呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的把物料的
5、最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。扫码申请诊断解决管理问题助推企业增长有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如*公司就可以规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过2个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过半年以上的，都算作呆滞物料。O
6、2呆滞物料产生的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等。内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。O3呆滞物料的处理策略Ol工艺更改、设计变更产生的呆滞物料原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是市场的变化
7、，政策的变化。产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列工程变更通知书，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到工程变更通知书，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列呆滞物料处理清单前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。02预测不准或订单变更产生的呆滞物料目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式,自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆
8、滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列呆滞物料处理清单，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用近细远粗原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及
9、时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。03客户退货产生的呆滞成品客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单,且积压超过三个月，需资材部填列呆滞物料处理单，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。04采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量由P
10、MC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列呆滞物料处理清单送总经理审批，由仓储依此执行并存档。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专
11、用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等;在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多）；实在不行，可以作为废品变卖。各相关部门呆料的预防措施Ol1 .销售部门加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料消除客户百分之百
12、的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门2 .产品部|口加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加033 .计划与生产部门加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料044 .货仓与物控部门材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生强化仓储管理，加强帐物的一致性055 .采购部门减少物料的不当请购、订购加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低066 .检验部门物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行加强检验仪器的精良化，减少物料鱼目混珠的机会，消灭不良物料入库的机会
