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1、关于企业管理工作合理化建议企业的管理工作十分重要，影响着未来的开展，我们可以提出合理化建议来完善。为大家精心准备了企业管理工作合理化建议，欢迎大家前来阅读。进入公司将近一年，回望一年的工作发展综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希翼为公司的开展尽绵薄之力。一、人本管理，让适合的人做适合的事情。每一个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工发展甄别，匡助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。二、倡导全员营销的观念。企业的营销业绩与每一个员工都有着直接的联系，每一个员工也应
2、该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参预营销、效劳营销的观念，发挥大家的客户关系或者营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想方法拉团购或者大客户。三、树立员工节约的观念。企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，特别是
3、中午吃饭或者出去较长时间的时候，这样可以替公司节约不少电费开支（普通大的公司都这么要求员工）。四、发展公开的奖励和惩罚。鼓励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的开展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的典范，因为典范的力量是无穷的。五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不承受任何任务未达成的借口。目前公司大部份员工的工作状态尚停留在“要我做”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执
4、行过程中，如果员工执行工作任务浮现偏差或者没有到达预期的效果，领导是否承受借口和理由？因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度？（以上是我们目前做到的步骤），但是如果没有达成公司将采取什么措施？以往公司在对待理由和借口上的宽容态度势必使我们的员工产生懈怠情绪或者幸运心理，从而形成一种恶性循环。如果责任的气氛不够浓，大家遇到问题、遇到艰难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，浮现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何防止。惟独以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才干得到切实地提升，所以公司的管理层不
5、应该承受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工承受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或者义务，这是一个需要全员参预的工程，应建立在广泛征集员工意见的根抵上。新的企业应该建立企业价值观（简单到几句话）、企业精神（简单到几条），其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准那末的综合，必须具有宏聚房地产公司的个性化。以上小建议仅供领导参考。一
6、说到建议和想法其实也不少的只是有的实用有的却不一定能实现。公司刚刚搬过来的时候就说大家可以提出自己的建议和想法，当时想提出几点，可后来不知道什么让我没有提，也许是在想多一事不如少一事，我真的认为我们的建议真的很重要，因为我们是一线的工作人员，我们做的事情，处在公司的角度也都不一样，所以有很的细小的事情真的需要听取我们的建议。一、企业文化尽管公司很小但也是有一个公司独有的风格，我可以感觉到公司每一个员工的相互间的。我们可以很好的合作没问题，我们绝对是一个优秀的团队。但只是限于低层，我们需要和头狼更好的沟通融合。大公司靠制度管理企业，小的公司就靠老板的个人魅力,至少我是这么认为的。可能和您的性格有
7、关，所以我说有的事情是没方法实现的。我们真的可以不叫你张总，也可以大家说说笑笑的在一起，没什么隔膜，那样就不会你来到办公区鸦雀无声，你不在就KTV蹦迪，大家可以更自然。固然这存在矛盾性，要管理还要融合与员工之中很不好错做，我只能提出，怎么做还真的太难了。二、就是奖罚制度的完善，真的要有个完善的制度。罚那是公司严格的制度，奖励真的是公司的助力器。像你说的人真的是需要表扬的，哪怕没什么物资奖励，一句话语也让员工觉的付出还是有收获的。如果需要我可以尽我的能力为公司做出奖惩制度。三、公司会一天天壮大浮现的问题还是会不少的，希翼以后的日子还是要提醒员工：公司存在问题要即将提出建议。这样可以提早做出决策，
8、防止不少错误。不要等到问题攒了一堆，在开会解决，也不便于快速的实施。四、责任感的问题这个问题我想了两种解决方案，1、一定时间内的不段提醒，有助与员工牢记在心，每一个人都是不同的，大家可能需要提醒才会注意用心。2、惟独奖励才干激发员工的工作热情了。五、公司整体的工作安排整个的公司就是一个团体，不管是哪个部门，我们需要让员工知道公司都在做些什么。所以希翼公司把每周的大概的公司工作方案粘贴在公司的提示版上。六、我希翼公司有更多的集体活动七、公司的设备配置问题希翼公司对一些咱们有能里配备的东西，做出双套配置，做到双保险，这是那次瘦人给我的教训，因为没有DVD刻录，我们走了不少弯路。做出保险可以确保公司
9、时刻有给客户出产品的设备，保证不在客户面前掉链子。八、承诺人对人的承诺，我想变向的是给对方希翼，当承诺没有对象的时候，就是人希翼破灭的时候那是另人很失望很痛苦的事情.我们要加强我们的信任，所以要兑现我们的承诺，哪怕是很小的事情.九、人员配备问题公司需要人员调配一下，好钢用在刀刃上，希翼能把资源整合利用好.十、我们的签到问题我希翼公司可以打印新的出勤表，但要有员工几点走的一栏作为记录，加班没有工资不是什么问题，但要有记录我们要公司有详细的数据所在.H一的问题本身我们自己就在不停的学习，生命中总是在学习.希翼公司能整体学习些您认为对我们工作生活有匡助的东西，哪怕是在粘贴版上写几句，虽然不少人有自己
10、的方案，可以自己学习，但我希翼这是我们公司的学习气氛.管理沟通是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和效劳来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。企业是个有生命的有机体，而沟通那末是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。管理沟通是企业管理的核心内容和实质。一、没有沟通，就没有管理我很信奉这样一个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过其业绩目标的最终完成来表达企业的价值。企业管理有四种职能：方案、组织、领导、控制，而贯通在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。自
11、克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念以来，德国企业开始陆续实施合理化建议管理方法，并在实践中不断开展和完善，形成为了几种不同的管理模式。目前，合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个重要组成部份，也是德国企业文化的主要特征之一。在界定详细建议是否合理和是否应采用时，主要看所提建议能否带来经济效益，包括：能否提高生产，消除事故隐患，降低原材料损耗和生产本钱，提高产品质量等方面。被采用的合理化建议，不能再以个人名义申请专利或者外观设计保护。口合理化建议管理的目标除降本增效外，企业合理化建议管理的宗旨是使职工具有高度的责任心，激发职工的工作热情、创造性和团队合作精神，提高产品质量和生
12、产效率，加快对产品的升级换代，从而提高企业的竞争力。此外，企业合理化建议管理还能到达改善工作环境温和氛，促使职工发挥主观能动性和斗胆“进谏”以及提高生产安全与企业形象等间接目的。模式（一）中央管理模式“中央管理模式”是德国企业传统的合理化建议管理方式。该模式的特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议各方利益的交流与协调中心，任命点子经理，由其负责接收职工的建议，并对职工编写合理化建议予以指导，对合理化建议报告发展初审后转交给评审委员会。评审委员会主席普通由企业领导任命，委员会成员包括：点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来多大的经济效益发展
13、评估，并在此根底上提出相应的奖励建议。该委员会对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责。有些合理化建议在决定实施前还需专家鉴定。当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导（总经理或者部门领导）、点子经理和职工代表（工会代表）组成。（二）上级主管模式“上级主管模式”由各级部门领导直接负责职工的合理化建议管理，即从接收、评审到确定奖励金额全部由各级部门领导负责。该模式的特点是充分发挥各级部门领导的作用，由他们直接决定是否实施职工的合理化建议和奖金的上下。如需专家鉴定，那末请业内权威专家做相应的评估鉴定。当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会
14、由企业领导（总经理或者部门领导）、点子经理和职工代表（工会代表）组成。（三）团队模式“团队模式”是企业合理化建议管理的一种新的现代化管理模式，也被称为“主持人模式”。该模式的特点是成立一个分散的“点子管理团队”，由其负责对职工建议的评估和实施。“点子管理团队”可根据公司的组织构造或者业务关系设立，由六至八人组成，其中包括一位经过专门培训的“主持人”和一位部门领导。“主持人”是从职工中选拔出来并经过合理化建议管理培训的技术人员，他负责“点子管理团队”的协调联络工作。如大公司设立几个“点子管理团队”，“主持人”还负责团队间的联络与协调。“点子管理团队”收到职工的合理化建议后，由主持人协调确定团队开会评审时间和地点。由于主管领导本身是“点子管理团队”成员，普通会上就能做出实施决定和奖励措施。如需专家鉴定或者由奖金评审委员会讨论决定，由“主持人”协调安排。
