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1、上海圣路劳务派遣有限公司后备人才培训方案总则一、目的建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配以及岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人才培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展供应人才资本支持。二、培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。三、主要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配
2、；6、人才培育的考核评价；7、晋升与淘汰。四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。二、甄选条件（一）学问阅历和工作业绩：学问全面、阅历丰富、业绩精彩，综合素养较强，并且服众的人员（一）关键资质：1、沟通实力；2、分析推断实力；3支配组织实力；4、管理限制实力；5、应变实力；6、执行力；7、创新实力；8、领导实力；9、决断力；10、人际关系实力；11、团队合作实力；12、承受压力的实力。注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求依据各部门用人理念可进
3、行适当调整。（三）综合素养和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合实力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素养和潜质可借助一些测评软件进行测评。四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应将来发展变更而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培育潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定12名候选人。五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单一一人力资源部组织对提交的名单进行综合评定一一人力资源部策划后备人才的整体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反馈。岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主
4、要针对具有培育潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培育综合实力较强的复合型的人才。二、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门依据实际状况确定。轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。三、轮岗与晋升的关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。四、轮岗审批1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批一一报人力资源部备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案一一人力资源部审核一一总经理审批。五、轮岗人员管理1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必需将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应
5、立刻提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。内部兼职一、目的增加对其他部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。二、适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。三、兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参加兼职部门具体业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参加具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。四、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。五、兼职形式和职务内部兼职只能实行跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。六、工作开展方式1、兼职人员在
6、兼职部门的工作支配由所在部门负责人与当事人商定,并纳入该部门工作总支配，同时.，兼职人员工作支配应报派出部门备案。2、一般状况下，兼职人员应实行每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。七、人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系照旧隶属于派出部门。2、审批程序：各部门提案一人力资源部审核一一总经理审批。3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供应良好的工作环境和条件,并且有责任支配兼职人员的工作。人才调配一、目的加强各部门人才内部合理流淌，优化配置公司人力资源。二、原则1、符合公司人力资源整体发展战略；2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求;3、符合员工个人实力和潜力的发挥；
7、4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。三、适用对象因岗位性质和业务须要，必需向内部引进或难以通过其他途径获得的一些特殊岗位或急需人才。四、调配申请由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出聘请启事或干脆从相关部门进行调配。人才培育模式“人才培育模式”是指在确定的现代教化理论、教化思想指导下，依据特定的培育目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教化的过程的总和。它具体可以包括四层涵义：（1）培育目标和规格；（2）为实现确定的培育目标和规格的整个教化过程；（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；（4）与之相匹配的科学的教学
8、方式、方法和手段。假如以简化的公式表示，即：目标+过程与方式（教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法）编辑本段1、总则第一条目的建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的人才培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展供应智力资本支持。其次条原则坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。第三条人才培育目标公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人
9、才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。第四条人才培育组织体系公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部和各项目组作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育支配的具体实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育支配的统筹支配。第五条主要内容本管理方法由以下几个方面组成：战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培育体系的构成公司战略人才培育体系由“雏鹰支配”、“飞鹰支配”和“精鹰支配”和“雄鹰支配”四个部分组成。由这四个部分
10、共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰支配”该支配旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰支配”该支配旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的、有进一步培育潜质的一般员工进行培育，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”支配该支配旨在通过对公司有进一步培育潜质的中层管理干部进行培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条“雄鹰支配”该支配旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个支配，逐步将培育对象
11、培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来发展变更而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。3、战略人才的甄选第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作，有猛烈进取精神，有确定的培育潜质。第十二条甄选工具1、战略人才举荐表（见附件一）2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二）3、管理人员实力评价表（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、
12、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。4、战略人才的培育模式为了适应不同岗位的须要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才接受下列两种培育模式：第十四条复合型经营管理人才培育模式对于复合型经营管理人才，公司实行宽口径培育模式，即接受：轮岗工作（不同系统）+挂职熬炼（不同部门）+新项目工作+接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育。第十五条业务/管理型专才培育模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培育。公司实行线*叉培育模式，即接受：业务或专业领
13、域内轮岗+项目工作+接着教化+内部指导人培育等多种培育方式进行培育。4、战略人才的培育模式为了适应不同岗位的须要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才接受下列两种培育模式：第十四条复合型经营管理人才培育模式对于复合型经营管理人才，公司实行宽口径培育模式，即接受：轮岗工作（不同系统）+挂职熬炼（不同部门）+新项目工作+接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育。第十五条业务/管理型专才培育模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培育。公司实行线*叉培育模式，即接受：业务或专业领域内轮岗+项目工作+接着教化+内部指导人培育等多种培育方式进行培育。5、战略人才的培育方法为了
14、保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入战略人才培育支配的各级人员接受不同的培育方式。第一部分：对于列入“雏鹰支配”的人员对于列入“雏鹰支配”的后备人员可以实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育。具体内容如下：第十六条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“雏鹰支配”的人员进行培育。第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰支配”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育。第十八条外部培训依据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰支配”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培
15、训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培育。其次部分：对于列入“飞鹰支配”的人员对于列入“飞鹰支配”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培育。具体内容如下：第十九条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰支配”的人员进行培育。其次十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰支配主要在于培育中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的协作状况。2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位依据实际状况确定。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。其次十一条内部培训凡列入公司“飞鹰支配”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行
