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1、某连锁品牌的中高层绩效管理实施细则第一章总则第一条目的为建立、完善现代企业中高层绩效管理体系，通过制定、分解公司整体战略目标及年度工作计划,保障绩效管理各环节工作有效地推进、实施,切实提升公司中高层的管理效率、效能,最终支撑公司战略目标的实现,特制定本实施细则。第二条原则(一)公开、公平、公正原则确保绩效指标、流程、标准、数据、结果的五公开。严格对照绩效目标和标准，依据收集的绩效信息，对中高层工作的实际完成情况进行客观评估和确认，并据此进行绩效结果应用。(二)战略导向原则根据公司的发展战略，制定相应的战略目标和年度工作计划。对战略和年度工作计划进行分解同时兼顾各业务发展实际，制定合理、务实的阶
2、段绩效目标，促进目标向落实举措的转化，从而保证公司战略的实现。（三）以提高绩效为导向原则通过提高公司整体业绩与中高层业绩的关联度、使公司目标与日常工作能够有机结合。同时严格执行绩效管理各环节工作标准和要求，确保中高层绩效得到有效提升。（四）定量与定性相结合原则采用定量与定性相结合的方式，对于可量化的指标要明确指标计算公式、评分标准,对于难以量化的指标可在定性分析的基础上,通过等级描述、预期描述等方法明确评分标准，确保评分的客观性。（五）个人与组织关联原则中高层绩效结果直接与本人绩效薪资挂钩，同时影响各事业部、各中心（部门）内员工绩效薪资发放、评优、晋升、淘汰等事宜。第三条适用范围本细则适用于D
3、公司中高层的绩效管理，具体包括：总经理、常务副总经理、分管副总经理、各事业部和各中心负责人。第二章组织与职责第四条绩效领导小组绩效领导小组是绩效管理的领导及决策机构，组成成员：董事长、总经理、常务副总经理。负责各事业部、各中心负责人的绩效管理。绩效领导小组的核心职责包括：（一）绩效管理制度修订的审批;（二）确定公司整体绩效目标及工作任务；（三）审定各事业部、各中心的绩效指标，包括指标、权重、目标值等；（四）定期对各事业部、各中心绩效管理过程进行辅导和支持；（五）负责各事业部、各中心的绩效评估、绩效面谈沟通，并提出绩效结果应用建议。总经理、常务副总经理、分管副总经理的绩效管理由董事长作为直接考核
4、者。第五条总经办总经办是中高层绩效管理的组织者，其主要职责为：（一）负责中高层绩效管理体系的优化、应用辅导，绩效管理技能方面的培训，疑问的解答、解决；（二）负责中高层绩效管理体系的运行，对绩效管理过程的规范性、及时性、公平性、客观性提出改进建议，上报绩效领导小组；（三）负责中高层绩效管理过程中的数据收集、统计、计算，以及绩效结果的统计、分析、上报审批。第三章绩效管理体系第六条绩效方法中高层绩效管理方法主要包括平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPIX目标管理、综合评议、周边绩效等，具体内容为：（一）平衡计分卡（BSC）:通过财务、客户、运营和团队建设四个维度，将公司战略落实为可操作的衡量指标
5、和目标值的绩效管理方法。（二）关键绩效指标（KPl）:通过对组织内部流程、组织职能中与公司战略目标实现关联比较紧密的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量组织绩效表现的的绩效管理方法。（三）目标管理：为持续改善工作质量和工作能力，基于公司战略目标要求及业务发展实际，明确中高层具体指标及工作任务。一般包括董事长、总经办所安排的重点工作，各中心、事业部自行安排的当月重点工作。（四）综合评议：适用于总经理、常务副总经理、分管副总经理，主要评价公司高层领导的管理、沟通、计划及人才培养意识。（五）周边绩效：适用于各事业部、各中心，从工作协调的主动性、响应时间、解决问题的时效性、信息反馈及时性和服务质
6、量五个方面评价各事业部和各中心服务意识、大局意识，实现协同增效的运营效果。第七条绩效周期及绩效管理方法根据中高层管理者特点、类别，适用的绩效管理周期及方法第八条指标结构（一）总经理常务副总经理.分管副总经理绩效I旨标结构总经理、常务副总经理、分管副总经理季度绩效指标结构基于财务、客户、运营、团队建设四个维度进行设计，同时考虑事业部及各中心的综合评议结果（二）成熟事业部负责人季度绩效指标结构项目启动满1年的成熟事业部负责人采用季度考核,季度绩效指标结构基于财务、客户、运营、团队建设四个维度进行设计，重点关注公司核心目标的实现及对其他事业部、中心的响应、服务情况（三）新事业部及各中心负责人月度绩效
7、指标结构启动1年以内的新事业部及各中心负责人进行月度绩效管理。月度绩效指标结构为关键绩效指标（KPI）和重点工作任务，重点关注核心业绩指标及日常工作推进及落实，详见下表：第九条指标权重权重分配的基本原则：通过分析中高层管理者承担的核心职能、对经营业务影响程度，确定各项指标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到重点突出、综合平衡的目的。总经理、常务副总经理、分管副总经理绩效指标权重由董事长根据公司战略发展需要及考核重点确定。各事业部和各中心负责人绩效指标权重由总经办协助绩效领导小组根据公司发展阶段性目标侧重点，与各事业部和各中心负责人沟通后，最终确定。权重分配的流程如下：首先将各项绩效指标按重要程
8、度排序，然后再适度分配权重。需注意以下三个事项：（一）单个指标权重一般不小于10%,否则对绩效的影响太微弱；（二）为体现各指标重要程度的不同，原则上每个指标权重区间在10%-20%;（三）工作目标越重要，中高层对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。第十条指标目标值指标目标值的设定应该考虑以下四点：（一）明确方向路线。每一指标目标值设定要对公司业绩增长需求、业务组合优化需求、公司财务结构明确等方面有承接性。（二）牵引激发潜能。每一指标目标值的设置应切实考虑牵引原则，切实通过指标的设定，牵引、提升业绩。（三）团结营造共识。通过绩效管理双方对目标进行充分、有效沟通,达成共识。有效的目标既不
9、能过于理想，也不能过于保守。（四）目标分类。根据目标值的可量化性，将指标分为量化指标和非量化指标。第十一条评分标准评分标准的类型主要分为倒扣型、统计型、比例型、描述型。（一）倒扣型：如发生一次重大事故扣多少分，直到扣完为止。（二）统计型：如额度、及时性、投诉次数、错误次数、完成情况等。（三）比例型：比率，属于定量指标，便于计算与理解。（四漪述型:按照工作完成情况不同分层描述,需注意层次界定清晰。根据实际工作内容特点分为等级描述法或预期描述法。第四章绩效管理程序第十二条整体程序根据绩效管理程序，中高层绩效管理分为五个步骤第十三条绩效计划绩效计划是指确定本期绩效指标、权重、目标值、评分标准等内容并
10、落实为书面协议的过程。绩效计划是整个绩效管理工作的起点。(一)总经理常务副总经理.分管副总经理绩效计划每季度，根据公司整体发展规划及战略目标由总经办配合董事长将公司战略目标及重点工作任务分解到总经理、常务副总经理、分管副总经理，并约定战略发展指标及重点工作任务的目标值、权重和评分标准等内容,填写高层季度业绩目标责任书，双方签字确认后，由总经办、被考核人各持一份。绩效管理过程中，当公司的组织架构、经营目标或业务管理发生重大变化，需要对既定的绩效目标进行调整时，可由绩效管理双方的任意一方发起书面申请进行调整，经董事长签批后实施，并由总经办备案。原则上高层业绩目标调整不超过一次。综合评议综合评议具体
11、内容、权重、评分标准详见高层综合评议表，每季度由总经办统一组织，由各事业部、各中心的负责人依据高层综合评议表对总经理、常务副总、副总经理进行评价。其中，总经理、常务副总经理需所有事业部、中心打分；分管副总经理仅由分管中心或事业部的负责人进行打分。（二）成熟事业部季度绩效计划1.每季度初，根据公司年度任务及目标，总经办协助绩效领导小组与成熟事业部负责人沟通、制定季度绩效指标及目标值；2,成熟事业部负责人与绩效领导小组签订事业部季度目标责任书，在总经办进行备案；3.总经办以此为依据进行绩效跟踪。（三）新事业部及各中心月度绩效计划1.每月28号前，提交下月各事业部制定事业部工作计划及各中心支持计划至
12、总经办；2每月30日，召开月度工作会，由公司领导提出整体任务及目标要求，在此基础上各中心结合本中心季度目标、事业部工作计划及支持计划，制定本中心工作计划；3 .总经办根据制定完成的工作计划整理提取指标，填写新事业部/中心月度绩效考核表；4 .与新事业部、各中心负责人进行意见征询；5 .绩效领导小组确认，在总经办进行备案；6 .总经办以此为依据进行绩效跟踪。第十四条绩效辅导绩效辅导包括启动辅导、期间辅导和定期回顾。（一）启动辅导：在新的绩效周期开始前，绩效管理双方就绩效周期内目标及任务进行深入的沟通，不但要明确任务目标，还要明确任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。（二）期间辅导：期间辅导
13、可以在绩效周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为具体指示、方向引导、鼓励促进三类。（三）定期回顾：为确保中高层当期绩效目标的实现，绩效领导小组定期对中高层管理者的绩效完成进展、过程产出结果进行了解、检查,并给予具体的指示或帮助。（四）季度述职：中高层管理者需通过季度述职的方式定期集中向公司汇报工作情况，其中：总经理、常务副总经理、分管副总经理每季度须向董事长述职一次。各事业部、各中心负责人每季度须向公司总经理述职一次。（五）发生重大管理责任事故和重大经济损失等情况时，中高层管理者应当立即以书面形式向公司总经办报告。第十五条绩效评价(一)总经理.常务副总经理、分管副总经理绩效评价绩
14、效周期结束后,由总经办协助董事长根据高层季度业绩目标责任书对业绩指标进行打分。综合评议由各事业部、各中心的负责人根据高层综合评议表进行打分。高层整体绩效结果由总经办负责汇总、统计、分析，并对相关资料进行存档。(二)成熟事业部季度绩效评价每年度末，由总经办启动绩效评价程序,对照事业部季度绩效考核表由绩效领导小组对各事业部进行评价，其中量化指标根据具体完成数据进行评分，非量化指标由绩效领导小组集中评分。其中：董事长占50%权重、总经理占30%权重，常务副总占20%权重。总经办将事业部初步绩效结果汇总统计，并反馈至绩效领导小组及事业部。(=)新事业部及各中心月度绩效评价每月由总经办组织将各项绩效指标
15、完成情况汇总，其中须包括各项指标的详细基础资料。对照新事业部/中心月度绩效考核表由总经办组织对新事业部及各中心各项绩效指标的完成情况进行评价。总经办负责新事业部及各中心的绩效结果汇总，并反馈至绩效领导小组及相关负责人。（四）周边绩效每季度最后一周，由总经办组织各事业部、各中心参照周边绩效指标及评分参考表，对除本组织以外的各事业部、中心分别进行周边绩效评分。考虑业务、服务、响应的关联度，事业部仅对各中心进行评分,不对其他事业部评分；中心需对除本中心外的所有中心和事业部评分。最终评分结果取平均值。周边绩效得分纳入各事业部、中心综合绩效成绩。（五）补充绩效由绩效领导小组根据各事业部、各中心实际管理规范违反情况、风险控制情况，进行评价。违反管理规范扣分，依据情节严重程度，每违反一次扣510分。出现重大管理责任事故和重大经济损失等情况时，经绩效领导小组合议认定，则此绩效周期成绩为零分。第十六条面谈和反馈绩效评价结束后，绩效管理双方需进行绩效面谈，面谈的内容包括：（一）讨论本绩效周期内绩效目标的完成情况，并达成一致看法；（二）使中高层管理者认识到其优势、成绩，并鼓励继续发扬；（三）指出中高层管理者有待改进的方面,并提供必要的支持和帮助，制定有效、合理的绩效改进计划；（四）讨论下一周期
