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1、老年养护楼工程施工总承包管理对施工进度的管理方案施工进度计划的情况是总承包商对分包商的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。一、对分包商施工进度目标的确定1、总目标的确定作为总承包商及建设单位在选择分包商时，应对施工进度作为一个明确的目标予以在合同中确定，而这个目标的确定将以总承包商的施工总进度计划来总体控制，并总承包商及建设单位必须考虑各分包商之时间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签订分包合同时必须明确，更有相应措施予以制约。2、阶段性目标的确定在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细化的施工总进
2、度计划，交由总承包商及建设单位进行审核，审核重点是各工序完成时间及其与其他分包商须穿插的施工日期，经过调整共同确认后，总承包商将以此细化计划来龙去脉编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，是否各分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。3、短期目标的确定短期目标的确定由分包商根据月施工计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包商及建设单位处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。二、对分包商施工进度实
3、施管理在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。项目经理主要负责总目标的审定工作，常务项目副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性早上并按计划的实施。分包商的项目经理的主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。分包商的确定专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完
4、成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关实施过程中存在的问题。作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。三、对分包商施工进度计划的控制在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还是分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划,从而确保施工总进度计划的完成。作为总承包商所派出协调配合小组的管理人员所提交的月、旬或周的评估报告及亲自观察等的现象，分包单位应及时要求、按计划完成并进行人、财、物的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业主及分包商备案。当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将
5、按余留工作量的24倍扣除，何时追上何时发放。对分包单位的进度拖欠而影响总承包单位或其它分包单位的施工，则影响部分款项由该分包商承担50100%,同时，有权要求该分包单位撤换其派出的有关管理人员。对分包单位施工进度计划的控制主要体现在对分包单位人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实总承包单位对业主所作出的工期承诺。四、对分包商施工进度的调整由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有调整的可能，而总承包商如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显得至
6、关重要。1、总施工进度计划编制的可塑性总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况,前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度里消除一些不可预见之因素。2、分包商之阶段性计划的消化性在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工23天时间内，各分包商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在此天内的影响而提出工期的延误，而这亦将在分包合同中予以明确。3、总体调整的可行性由于种种原因造成施工工期有较大拖延的，则总承商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则会有详细的评估报告同时提交业主。
