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1、中级软考第6章项目整体管理1 .整体管理6个过程1 .制定项目章程2 .制定项目管理计划3 .指导与管理项目工作4 .监督项目工作5 .实施整体变更控制6 .结束项目或阶段2 .输入、工具与技术和输出3 .制定项目章程1 .项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。2 .项目章程由高层签发。3 .项目章程给项目经理授权。4 .项目经理可以参与起草，但发布由项目以外的实体发布。5 .项目经理是项目章程的实施者。6 .谁签发谁有权修改。7 .项目章程作用：(1)确定项目经理，规定项目经理的权力。(2)正式确认项
2、目的存在，给项目一个合法的地位。(3)规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。(4)通过叙述启动的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。8 .项目章程内容：(1)概括性的项目描述和项目产品描述(2)项目的目的或批准项目的理由(3)项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求(4)可测量的项目目标和相关的成功标准(5)项目的主要风险，如项目的风险类别(6)总体里程碑进度计划(7)总体预算(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。(9)委派的项目经理及其职责和职权。(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。9
3、.项目工作说明书(1) StatementofWorkzSOW(2)对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。(3)内容：业务需要产品范围描述战略计划10 .商业论证(4)从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。(5)在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。11 .引导技术(1)头脑风暴(2)冲突处理(3)问题解决(4)会议管理4 .制定管理计划1 .制定项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。2 .项目管理计划，随着项目的进展而渐进明细。3 .项目管理计划的更新，由实施整体变更过程进行控制和批准。4 .项目管理计划可能不只是要
4、得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要干系人的批准。5 .项目管理计划必须是自下而上制定出来的。团队成员制定部分计划，项目经理汇总成项目管理计划。6 .项目管理计划作用：(1)指导项目执行、监控和收尾(2)为项目绩效考核和项目控制提供基准(3)记录制定项目计划所依据的假设条件(4)记录制定项目计划过程中的有关方案选择(5)促进项目干系人的沟通(6)规定管理层审查项目的时间、内容和方式5 .指导与管理项目工作1 .指导与管理项目工作通常以开踢会议为开始标志。2 .开踢会议，也叫开工会议，英文名称“kick-Offmeeting。3 .指导与管理工作须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的
5、变更。4 .批准的变更请求：(1)纠正措施：使项目的工作绩效重新与项目管理计划一致(2)预防措施：确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划(3)缺陷补救：修复不一致的产品或产品组件5 .项目管理信息系统提供的工具：(1)进度计划工具(2)工作授权系统配置管理系统(4)信息收集与发布系统(5)其他基于IT技术的工具6 .可交付成果：(1)某一过程、阶段或项目完成时，产出的可核实的产品、输出或服务，是可验证的。(2)通常是为实现项目目标而完成的有形的组件。(3)可以包括项目管理计划。7 .变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可能包括：纠正措施，预防措施、缺陷补救、更新。(1)纠正
6、措施：针对实际已经出现的偏差(2)预防措施：针对将来可能出现的偏差(3)缺陷补救：针对项目质量问题(4)更新：对正式受控的项目文件或计划等进行变更。8 .监控项目工作就是跟踪、审查和报告项目进展。9 .项目的监控工作贯穿于项目工作的始终。10 确认的变更：(1)批准的变更是实施整体变更控制的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。(2)确认的变更需用数据说明变更已得到正确落实。11 分析技术：(1)回归技术：两种或两种以上(2)分组方法(3)因果分析(4)根本原因分析：RCA,结构化的问题处理方法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决。常用于根本原因分析的工具：因果图、
7、头脑风暴法、因果分析(鱼骨图)等(5)预测方法：假设情景分析、模拟(蒙特卡洛分析)(6)失效模式与影响分析(FMEA)(7)故障树分析(FTA):可以做定性分析,也可以做定量分析(8)储备分析(9)趋势分析：用于检查项目绩效随时间的变化情况包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法(10)挣值管理7.实施整体变更控制1 .作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。2 .实施整体变更控制过程贯穿项目始终。3 .项目经理对此负最终责任。4 .变更流程：(1)提交正式的变更请求(2)对变更及其影响做出综合评价(3)批准或否决变
8、更5 .项目的任可干系人都可以提出变更请求。6 .可以口头提出，但所有的变更请求以书面形式记录。7 .CCB:变更控制委员会，决策是否实施整体变更控制过程。8 .部分配置管理活动：Q)配置识别(2)配置状态记录(3)配置核实与审计.结束项目或阶段1.作用：(1)总结经验教训(2)正式结束项目工作(3)为开展新工作释放资源工作：产品核实财务收尾更新项目记录总结经验教训进行组织过程资产更新结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队（2）产生的结果：对项目产品的正式接受完整的项目档案组织过程资产更新（经验教训总结）资源释放（包括人力和非人力）3 .合同收尾：结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并各有关资料收集归档。4 .行政收尾与合同收尾异同：相同点：都需要进行产品核实都需要总结经验教训都需要对相关资料进行整理和归档都需要更新组织过程资产(2)不同：行政收尾针对项目和项目各个阶段，可能存在多个行政收尾；合同收尾针对合同，一个合同只需要进行一次收尾。合同收尾在行政收尾之前。合同形式的项目，先进行采购审计和合同收尾，再进行行政收尾。从合同的角度看，合同收尾包括行政收尾(合同的行政收尾)。行政收尾由项目发起人或者高级管理给项目经理签发项目结束或项目整体结束的书面确认；合同收尾由采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
