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1、2024年终述职攻略从外向内的思考顺序全文我们继续年终述职攻略，如果没有看过前文的可以先到年终述职攻略一一为什么要述职这篇回顾下。建议还是从前文了解下整体的框架，有助于达成述职的目标。今天开始我们的第二章，在开始讲一些分析模型之前，我还是先讲下最容易被忽略的外部环境对工作的影响，以及我们要以什么样的角度去理解一些是非成败。开始本篇：从外向内的思考顺序。常被忽视的外部环境在意微观是人之常情，因为我们本身就生活在微观的世界，我们工作也是在微观世界不断摸索，日常的工作中总会面对很多细节的问题,做细节的决策，比如某个漏斗低了，哪个转化率好了等等。然后我们也会因为我们的微观决策带来的影响不断肯定或否定自
2、己。当然，没有人说细节不重要，”细节决定成败”，也是一句名言。但这个时代比往昔的变化速度更快。“十年磨一剑，也未必像远古时那么有效，就连“匠人精神”可能也会被人说成是赶不上潮流，在激烈的竞争中能否取胜也是未可知的事。同时，这个时代灰天鹅、灰犀牛一个个接踵而至。埋头苦干的未必就会得到好的收获。当然，这个说法也有很多人在讲，我特意找了一些材料，下面这个就是老王（王慧文）在大约2016年在美团内部做面对面的时候讲的内容，我截取了一段，大家可以听一下（时长近5分钟）。我简单总结下老王（王慧文）的说法：思考顺序应该是从外向内的，而外是指我们在其中占比越低的事。如从宇宙、地球、国家、政治、经济、互联网、0
3、20、美团、团购、商家/功能等等，就是一个排序的过程。因为外部世界变化慢，我们常常忘记去关注其变化。在外部的一个重要的要素发生变化后，无论你做得多好都不重要了。老王还举了一些例子，涉及到一些内部的内容我就截掉了。CarinaNebulafromNASA但我们身边的现实中的例子有很多，比如政策的影响，受“双减”影响的教培行业，受版号影响的游戏行业，受疫情影响的公共卫生行业，以及一直被政策影响的房地产行业等等。现在在看的应该也有很多贝壳、学而思、作业帮等公司的朋友，这里面涉及的内容不便展开，大家懂的都懂。我就不解释了。比如经济的影响，前些年流行讲消费升级，喜茶等品牌应运而生，但经过这几年的变化，喜
4、茶的客单价已经从之前40元+变成现在的20元左右，最近新品都开始采用19元这种零头定价法来玩心理战了。可见一些外部环境对公司产生的巨大影响。在时代的发展中，总有人把成功归结于自己，把失败归结于环境。这是不客观的。成败当然有自身的努力，但不能忽略环境的重要性。互联网迅猛发展的这十几年，是百度带来的？阿里带来的？京东带来的？还是拼多多带来的？从更宏观的角度看，互联网技术的出现与传播、移动设备的普及率、基站普及资费降低、加入WTO人均可支配收入增加等等都是影响行业变革的重要因素。哪怕当年没有马云做淘宝，也会有某云做的某个电商平台迎来朝气蓬勃的发展。这就是时代性。而身处时代的我们在其中获得的，也是时代
5、的红利。我一直有关注的老钱也说过类似的内容，大家可以看下截图，我就不赘述了：我们理解了外部环境的重要性，再来看如何把远在天边的外部环境和自身的工作生活结合起来。外部环境与日常工作的联系外部因素除了剥夺经营权这种情况以外，不太能直接快速的影响业务进程，所以大家并不需要时时去关注外部环境的变化。一般可以从非定期和定期两个方式进行外部环境的观测。非定期观测有两种场景。第一种是做竞品分析的时候分析外部环境。做竞品分析，建议先去了解下宏观情况，陈述下市场格局，这对产业和对竞品公司也能有一些额外的认知。但我发现这两年做竞品分析的人已经比较少了。原因没有太深究过，可能也是由于新产品也不像移动互联网爆发的时候
6、那么多了,导致没有那么必要做更细致的分析了？或者是竞品分析是属于互联网旧时代的老戏法，新的互联网时代没人在意了？也或者分内事都卷不完,哪有时间看竞品？具体不得而知，也没和太多朋友讨论过这个。第二种是指，我们观测数据或者用户调研等方式发现出现一定量的非常规信息（PS：当然想要获得这种信息你首先得有个数据看板或者有用户调研的习惯）。这场景的出现，其实就是告诉你，你的微观环境已经受到了外部环境的影响而发生变化，但你却不得而知。有精力的话我们应该去找到引起这种变化的因素，然后再重新评估这个因素对工作造成的影响。这个其实并不难，你只需要看用户调研的结论能不能归结到类似PESTEL的指标里面，这个指标下一
7、章会讲。如果分析结论具有普遍性，那基本就可以看到外部的影响，这个时候就要调整自己的策略了。另外多说两句，各位大厂的同学有空的话，尽量主动去关注一下竞对、外部环境、用户反馈等信息，要不等着商分、用研等部门的同学投喂。比如商分的同学也有自己的主业，他们每天有排不进队列的SQL要搞、还要验证老板的种种畅想。唯有靠我们自己才能得到更客观真实准确的信息。定期观测建议是每年制定目标或者OKR的时候。在这个时候，你可以整体看一下自己所处行业的外部因素是否发生了变化。一般公司年初都会全公司统一进行OKR的制定，大逻辑都是从上到下，上一级的KR基本就是下一级分管部门的0,然后再进行逐步拆解。如果可以，我希望大家在这一步有一个向上确认的过程，这个过程不是指你看到了上级的OKR以后去直接问他为什么这么制定，而是基于新的目标和过去的情况，看下增量大小，按照逻辑推演一下是否能达成。这里面的逻辑推演，除了考虑自然增量以外，需要考虑一些因素的影响，这里面就有外部因素和内部因素。所以，在这一步大家不要死盯着自己的漏斗，往外面看看，希望在这个过程中，既能更充分的了解市场、对手，又能上下达成一致意见，在后续的工作中才会更顺畅，有句话叫“上下同欲者胜”，也是这个道理。
