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1、HR管理者的底层思维我们的工作中会遇到各种各样的情况,专业上也有各种模块，其中有的工作我们是很清楚前因后果的，对于个中环节,专业上都能解析得很清楚，比如我们用工中的劳动法规等;有的工作我们大部分知道个中的情况,但不是特别清晰,只能说有一个大概的解析,比如激励中双因素理论,物质和非物质激励对员工个人的不同影响,貌似我们知道一些原理,但是这个原理是不是如1+1=2这么清楚呢,其实不是；还有一些情况下,我们对手里的工作和所处的环境是完全不了解的,比如作为一个空降的领导来到某公司,对于自己团队人员不了解,对老板不了解,对公司的文化和行为方式也不了解;这里就要引入控制论中的黑箱、白箱、灰箱的概念。前文说
2、的第一种我们对于内部过程、环节完全了解的，我们称其为白箱；第三种我们对内部情况完全不了解的，称其为黑箱；第二种介于两者中间,能看到一部分,但是又不是完全清楚的叫灰箱。黑白灰箱思维为什么本文要谈论黑白灰箱呢,因为工作中我们面对的基本上就是这样三种情况。基于这样三种不同的情况，我们的做事方式，或者管理手段也应该是不一样的。这给了我们一个基于观察对象内部情况是否清晰来进行分类的方法，有利于我们采取不同的策略方式应对。这么说可能还不够清晰，我们来看具体的例子。以绩效管理为例很多时候我们有一个疑惑就是我们的目标分解要到什么程度，是要很粗略地分解到几个大的指标就行，还是要细致到如毛细血管般的程度。以笔者亲
3、身经历而言，之前遇到过分解指标只是粗略地到销售额、利润、回款即可，公司就考核这几个大的指标完成情况，至于下面部门和个人是如何完成的，公司在绩效里面并不严格规定；也有遇到过公司通过行动计划来分解目标，从上到下拆解得特别细致，销售额一个指标就要拆解到拿到商机多少条、拜访客户多少次、推送样品多少个等等。那我们选择不同的方式的依据是什么呢，这其中就有一个角度是可以从我们对整个工作流程解剖程度来区分。比如我们的销售环节还处于粗放管理的阶段，对于销售各个环节内部运作情况还不了解，那对我们来讲这其实就是一个黑箱，我们绩效可以做的是只控制两端（输入和输出）,即目标的制定和成果的考核,也即公司只把销售额目标给到
4、销售部门，至于它怎么去完成，这个过程我们不考核，最后只关注完成的成果如何;随着我们对销售环节逐步拆解，对客户了解加深，对区域和市场的信息掌握越来越充分,这个黑箱就逐步变成了灰箱，这时候我们可以在绩效中加入一些过程指标，例如关键客户KP发展数量，推样的频次等；再之后我们已经基本完全掌握其中情况，这就类似于白箱，我们的绩效就可以细致到按照线索-商机-合同-交付-回款这样全流程全要素地进行考核。这也就是一个从黑箱到灰箱再到白箱的过程。类似的例子还有比如我们新到一个公司任职，对上管理和对下管理也可以参考这样的黑箱、白箱、灰箱的方法。比如刚来公司，对下属不了解，我们就抓住输入和输出两端，即布置任务，检验
5、成果；了解加深后，逐步加入一些过程的检查；完全了解后就可以很细致地去掌控过程辅导和监管。件可工作我们都希望是从黑箱到白箱的演进过程，因为我们越掌握内部情况，我们就越有着力点去管控，也越对结果有信心和掌控感，也能带来安全感。所以这就需要我们逐步去加深了解,去掌握信息，去拆解流程，去一起头脑风暴和共创。这里还有两个问题需要厘清：一是，不是所有的事情都可以拆解得很清楚，目前几乎所有专业，尤其是社会科学几乎大都是处于灰箱阶段，不管是经济学、管理学还是心理学等，我们当下还不能完全掌握个中机理，各个专业大家也只是从某些角度切入去做了分析，建立了模型，也并不能解释所有的现象，所以我们的日常管理也是如此,R是
6、抓住了某些切入角度而已，并不能保证完全了解，那我们因之而做出的管理手段也不可能时时、事事都奏效。例如现在的激励理论里面说通过这样那样的手段去激发一个人，使其行为产生变化，但有时候现状就是没有用，员工就是激发不起来。现实状况中那么多的变量，我们只找到了其中几种，很难保证结果就可以被影响；二是，即使我们对某些事情了解很清楚进入白箱阶段，我们也可能会基于其他原因选择还是用黑箱的方法去管理,毕竟管理也是一种选择彳艮难说哪一种就更好。例如为了激发下属的积极主动性，我们可以选择多授权,而不用管得特别细致，让下属赶到厌烦。1.管理现实中我们面临着黑箱、灰箱、白箱三种情况，我们想要认知更多，保证更多的确定性就要不断深入地去研究管理的课题,把黑箱逐步解构成白箱;2、每种情况下，我们的管理手段应该都随之而变化；3、管理是一种选择，有时候我们面临的某些情况既可以黑箱处理，又可以灰箱或者白箱处理，具体的策略取决于我们的选择，我们选择的依据是什么呢，可以参考回到本系列第一篇和第四篇。据笔者看来，最好的管理演进是从黑箱到灰箱再到白箱，之后回到灰箱，最后回到了黑箱。道理就类似于看山是山，看山不是山，最后看山还是山。
