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1、履历调查，请刀下留人”人力资源部门作为人才引进的入口，如果不能正确实施履历调查并得出客观的结论,就难免会把一些真正的人才拒之门外。前不久,有位朋友讲述了自己的求职经历：在求职公司人力资源部门针对她进行履历调查时，竟然遭到了老东家的恶意抹黑。本来这家公司非常认可她的工作经验、业务能力与个人条件，却因为几句小话就让她与新工作失之交臂。目的一定要明确履历调查又称雇前背景调查，主要针对财务、技术、营销、采购、仓储、人事、文秘、网管、内勤等特定岗位及中高级管理人员的关键待聘人选而展开，最大化降低关键岗位潜在的用人风险，如经验不足、能力不匹配、团队意识差等等。所以，人力资源部门一定要明确履历调查的目的。首
2、先，考察员工个人诚信度。员工在原单位工作期间的履约情况,以及在离职后，是否有违反保密协议、竞业限制协议等不诚信行为。其次，考察职场经历的真实性。职场经历的真实性通常可以获取职业经历（职位、岗位、工作年限）信息，以判断应聘者是否满足企业需要。最后，汇总既往单位的客观评价。关于个人的工作能力、合作精神、敬业精神、忠诚度及遵纪守法等情况，以前工作单位的评价等都可以作为参考。对于这些评价，一般的逻辑是不可全信，但也不可不信，尤其多个不同单位的近乎相同或相似的评价则更容易被采信，具有较高的参考价值。科学地实施调查笔者在职业生涯中就经历了两次截然不同的被调查经历。第一次，笔者在想跳槽时，对方竟然把电话打到
3、了笔者的总经理那里，咨询笔者的个人情况。很幸运的是，当时的总经理非常认可我的工作，非常大度地给出了我这里没有弱兵的评价，结果跳槽成功。第二次，我在某公司做营销部经理时心生去意，应聘的另一家公司直接把电话打给我的老板。这次，我的老板没有给我添彩，而是挖苦了我一顿，不但最终没能走成，还在老板那里落下一个话柄。对于人力资源部门来说，企业是自己的老板，应聘者就是自己的客户。所以，既要对企业负责，也要对应聘者负责。暂且不说怎样做蔻寸的，先来看看调查方法不科学的错误会有多严重：产生偏差甚至是完全错误的信息。在绝大多数时候，错误的方法和手段无法获取正确的结果，在履历调查这件事情上真的并非条条大路通罗马。求职
4、者的工作经历各异,不能说哪种方法一定适合或者说一定是对的，但是科学的履历调查却具有相对完备的逻辑与方法：第一，找对渠道。调查渠道有很多，诸如委托专业人力资源服务公司调查、委托中间人探询、电话调查等等。哪种方法好，要看要引进的人才有多重要，包括职位、岗位、企业预期等方面。诸如企业高管，可委托专业公司来做；如果中层或基层关键岗位，可以企业自己来进行调查。不过，必须整合调查渠道，不能依赖单一调查渠道。第二，找对人。谁的评价最权威，谁的评价最客观，谁的评价最全面，这都是人力资源管理人员应该时刻自省的关键问题。只有找对人，才能办对事。通常的做法是找到应聘者既往单位的直线经理（总监），由他来打分。可是问题
5、来了，一言堂会不会带有个人主观色彩，直线经理（总监）与应聘者是否有私人恩怨？评价是否会有失偏颇？为解决这个问题，不妨再来个360度调查法，请应聘者提供既往单位的调查名单，但这份名单应包括应聘者的既往上级、下级、平级（业务关系紧密的同事）及人力资源部门负责人。看看大家怎么雨介，而不是听一个人怎么说，这样就可以在一定程度上规避误杀”或错杀。第三，找对方法。平白直叙的调查常常会使人力资源管理人员失去鉴别真伪的机会，同时也会被接受调查的人员牵着鼻子走。最好的办法就是问问题，在征得被调查者理解的情况下，有目的性、针对性地提问，引导被调查人员进行。调查信息要过滤通过履历调查，人力资源部门似乎拿到了应聘者的
6、第一手资料，可是这些信息的真实性如何？其中又有多大水分”?哪些信息是有价值的？这些问题很难给出准确的答案。除此之外，很多履历调查面对的是一言堂，因为大多数企业在应聘登记表中只要应聘者提供一个工作经历证明人，而这个人对应聘者的好恶决定了反馈信息的真实性，并且这个人的职位和与应聘者的工作关系或私人关系决定信息质量。这就需要人力资源部门如刑事侦探一样，甄别信息真伪，消除不良信息干扰，可以分三步对所获取的履历调查信息进行过滤：第一步：过滤掉无关信息，留下关键信息。凡是与调查项目有关的信息都是关键信息，如教育经历、职场经历、工作业绩等。在调查过程中，可能还会涉及一些其他信息，诸如一些个人隐私和社会关系，
7、这些信息看看就好，无需太多关注。对于实在无关的信息，直接过滤掉就可以了。第二步：过滤掉无效信息，留下有效信息。有关的信息不一定是有效信息，因为其中可能掺杂着错误信息、虚假信息、偏颇信息等，对于此类信息应予以甄别并剔除，只有与调查目的直接相关的真实信息才是有效信息。第三步：过滤非关键信息，留下关键信息。人力资源管理人员一定要清楚，究竟需要掌握哪些信息？是教育经历、职业经历、个人能力，还是个人品性？掌握这些关键信息至关重要，非关键信息看看就好，不应具备杀伤力。有了这些关键佐证以后，就可以得出初步结论,判断应聘者是否符合聘用的基础条件。结果一定要核查在履历调查结果出来后，问题也就浮出水面：调查结果与
8、应聘登记表上的信息存在偏差甚至冲突，其实这是司空见惯的事情。据美国的一项资料显示,曾经有3000万人使用伪造简历被录用过。英国莫里斯研究所进行的一项民意调查显示，约有三成英国人求职时在履历表上作假，在英国2530万就业人口中，约有750万人在与未来雇主谈话时说了假话，比例达29.6%,主要涉及以下方面：求职者的个人爱好(47%)、过去工资数额(25%)、个人业务能力(19%)、其他信息6%),还有3%的被调查者承认在个人犯罪档案方面也作假。在我国，随着办理假证的违法行为增加及非法办学的存在，假文凭、伪文凭现象在一定数量上存在。除学历作假之外，虚构职务和工作经历、过分渲染工作业绩和更改在职时间等
9、现象也大量存在。不过,即便履历调查结果与事实存在差异甚至冲突，也不能把责任全部推给应聘者，也不宜简单地界定其人品善恶。这就要求人力资源工本着包容与理解之心，求大同存小异，不在非原则性问题上吹毛求疵。因此，在人力资源部门应为此进行一次复试，在此过程中与应聘者进行一次测谎与沟通：第一，测谎。人力资源部门可当应聘者之面，直截了当地提出差异与冲突之处，听听应聘者作何解释。从应聘者的解释中，更加深入地把握应聘者的心态、动机与应对提问的能力，这是对应聘者很好的考察机会。该让应聘者说话,而不能仅听被调查企业相关人员的一面之词。试想，如果应聘者在既往企业中由于工作过于认真而得罪了主管，或者因员工维权而得罪了企业，如果企业及相关人员持有一颗报复之心，还会得到有利于应聘者的调查反馈吗？第二，评判。不管履历调查的结果如何，人力资源部门都要有自己的理性判断。这时要把握好两个度：首先，是否要锚铢必纠，是否有必要抓住求职者的每一个污点及灰色地带不放；其次，雇前调查结果究竟有多大的参考价值，以及人力资源部门对应聘者考察判断究竟应各赋予多大的权重。调查结果永远只是参考，并且都是过去的事情。这一点很重要，如果错杀一人，很可能会影响企业和求职者的一生。
