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1、抚顺全面预算管理制度抚顺特殊钢股份有限公司全面预算管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章总则2第二章全面预算的组织体系4第三章全面预算期与全面预算编制期10第四章全面预算的编制H第五章全面预算的执行、操纵与分析19第六章全面预算的调整25第七章全面预算考核评价27第八章附则30附件：31附表一、抚顺特钢全面预算组织结构图31附表二、抚顺特钢责任中心图31附表三、抚顺特钢年度全面预算编制流程32附表四、抚顺特钢季度滚动全面预算编制流程32附表五、抚顺特钢由下而上的全面预算调整流程34附表六、抚顺特钢全面预算执行情况分析报告流程35附表七、抚顺特钢全面预算执行信息反馈流程36附表八、
2、抚顺特钢全面预算指新信息反馈表单频度表36附表九、抚顺特钢XX全面预算执行反馈周报37附表十、抚顺特钢XX全面预算执行反馈月报37附表十一、抚顺特钢XX全面预算执行反馈季报38附表十二、抚顺特钢XX全面预算执行反馈年报38第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部操纵，防范经营风险，实现公司经营目标，根据抚顺特殊钢铁股份有限公司（下列简称抚顺特钢）的实际情况及辽宁特殊钢集团有限责任公司的管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效与管理水平的重要途径，其要紧任务是：（一）实现
3、人本管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工认同公司的经营理念、价值观，真正做到自我激励与自我约束相结合。（二）实现长期规划与短期计划相结合，使公司的长期进展战略表达在全面预算管理之中。（三）协调各部门的目标与活动，规范企业各环节、各方面运行秩序，约束经营管理的行为，通过全员、全方位、全过程参与管理，实现对公司经营活动事前规划，事中操纵，事后分析反馈，增强公司对经营活动的操纵能力。第三条全面预算管理的范围公司所有涉及价值形式的业务经营活动，都应纳入全面预算管理，实行操纵。第四条全面预算管理体系的设计思想根据企业的实际经营条件与管理特点，抚顺特钢采取以目标利润为核心，以成
4、本操纵为重点的全面预算管理思想，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，保证目标利润的实现。第五条全面预算管理体制抚顺特钢实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制：（一）公司的全面预算目标实行统一规划、逐级分解的管理原则。（二）经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实。（三）由公司统一对全面预算执行情况分析考核。第六条全面预算的编制方法体系为了促进公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取年度全面预算编制与季度滚动全面预算编制相结合的方式，两者相辅相成，共同构成抚顺特钢全面预算编制方法体系。第二章全面预算的组织体系第
5、七条全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织机构包含：董事会、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算执行部门。第八条董事会董事会是全面预算管理的决策机构，董事会根据公司的进展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准全面预算管理委员会上报的公司年度全面预算方案及其调整方案，并授权全面预算管理委员会下达正式年度全面预算方案及其调整方案。第九条全面预算管理委员会全面预算管理委员会是公司全面预算的最高管理机构，为非常设机构。抚顺特钢全面预算管理委员会构成：委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任。全面预算管理委员会成员由各职能部门部长、各分
6、厂厂长构成。全面预算管理委员会在总经理的授权下行使下列职责：（一）组织拟订公司年度全面预算基本假设、全面预算目标、全面预算编制方针、全面预算编制程序、全面预算执行的监控方法，报董事会批准。（二）审核全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案与各部门年度预算草案，上报董事会，经董事长签批后正式下达全面预算方案。（三）审核全面预算管理办公室提交的全面预算调整草案，报董事会批准，经批准后正式下达全面预算调整方案。（四）审批全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案与各部门季度滚动预算草案。（五）协调、裁定公司全面预算重大冲突。（六）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。（七）组织监控全面预
7、算执行情况。第十条全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算管理委员领导下的执行执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下：（一）负责全面预算管理文件的编撰。（二）全面预算指标的测定。（三）全面预算任务的下达。（四）全面预算的组织与汇总编制。（五）全面预算执行的监督。（六）价格的监督。（七）全面预算执行结果的分析评价等工作。全面预算管理办公室下设预算小组、价格小组。第十一条全面预算管理办公室预算小组的职责（一）根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达。（二）拟定与修改全面预算编制手册（编制说明、编制表格）。（三）组织公司各部门编制预算草案，综合平衡、汇总编制公
8、司全面预算草案，上报全面预算管理委员会。（四）向公司各部门下达经批准的全面预算方案。（五）监督全面预算执行情况，并组织进行分析评价与反馈，在规定的权责范围内处理有关问题，协调全面预算冲突。（六）根据年度经营情况，对有关部门提出的全面预算调整方案作出初步推断并提出意见。（七）向公司各部门下达经批准的全面预算调整方案。（八）定期进行全面预算执行总结。（九）全面预算年度结束后，配合有关部门进行全面预算评价，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告。（+）拟定公司全面预算管理办法及有关制度，报全面预算管理委员会审批。（十一）组织全面预算的培训工作。（十二）向公司各部门提供专业支持。
9、（十三）提出改进全面预算工作的意见。第十二条全面预算管理办公室价格小组的职责价格小组是具体负责产成品销售价格、原材料、辅助材料、备品备件等价格管理与审核的机构。价格小组的职责：（一）收集特钢行业产成品、原材料、辅助材料、备品备件等市场价格信息,建立价格数据库。（二）分析价格信息，对未来价格走势进行预测，为企业决策提供根据。（三）适当参与销售价格、采购价格的谈判或者招投标工作。（四）组织会同有关专业部门对销售价格、采购价格进行审核。（五）组织会同有关专业部门制定各生产分厂之间成品、半成品、服务与劳务的内部结算价格。（六）进行内部价格仲裁。（七）与集团公司协商向集团公司其他子公司转入与转出的产品的
10、价格。（八）修改公司成本定额。第十三条全面预算执行部门全面预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门。责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析与操纵等工作，并配合全面预算管理办公室完成公司总预算的综合平衡。第十四条责任中心的划分责任中心可分为下列几类：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。（一） 利润中心利润中心为负有利润责任的公司/分厂，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等要紧因素，操纵目标是特定预算年度的利润及其有关指标。责任中心分类表一1单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标抚顺特钢公司利润中心总经理
11、Ol公司利润第一炼钢厂内部利润中心第一炼钢厂厂长Oll第一炼钢厂毛利、生产成本第二炼钢厂内部利润中心第二炼钢厂厂长012第二炼钢厂毛利、生产成本第三炼钢厂内部利润中心第三炼钢厂厂长013第三炼钢厂毛利、生产成本初轧分厂内部利润中心初轧分厂厂长014初轧分厂毛利、生产成本精轧分厂内部利润中心精轧分厂厂长015精轧分厂毛利、生产成本连轧分厂内部利润中心连轧分厂厂长016连轧分厂毛利、生产成本锻造分厂内部利润中心锻造分厂厂长017锻造分厂毛利、生产成本动力厂内部利润中心动力厂厂长018动力厂毛利、生产成本计控部内部利润中心计控部部长计控部毛利（二） 收入中心收入中心为负有销售收入、销售费用、既定成本
12、水平下的利润等责任的销售公司/销售部门，操纵目标是特定预算年度的销售收入、销售回款与销售费用、既定成本水平下的利润等指标。抚顺特钢收入中心为公司营销部。责任中心分类表一2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标营销处收入中心营销处处长02公司销售收入、销售回款、销售费用、既定成本水平下的利润（）费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门，操纵目标是特定预算年度的各明细费用指标。抚顺特钢各职能部门分别对本部门发生的费用（如办公费、招待费、差旅费、会议费等）负责，其他无法归集至责任部门的费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入利润中心的利润表。（注：已作为其他类型责任中心管理的，不再在费用中心
13、单独表达，但有关的费用指标要进入这些责任中心的综合考核项目O）责任中心标准表一3单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标人事部费用中心人事部部长0301公司培训费、招聘费、本部门管理费用企划部费用中心企划部部长0302公司业务招待费、印刷费、本部门管理费用财务部费用中心财务部部长0303公司财务费用、本部门管理费用技术部费用中心技术部部长0304本部门管理费用装备部费用中心装备部部长0306公司技改技措费用、大中修费用、零修费用、本部门管理费用质保部费用中心质保部部长0307公司质量缺失、质保技改技措费用、大中修费用、零修费用、本部门管理费用生产部费用中心生产部部长0309公司生产成本、
14、本部门管理费用安环部费用中心安环部部长0310公司绿化费、劳保费、排污费、本部门管理费用保安部费用中心保安部部长0311公司警消费、本部门管理费用发运科费用中心发运处处长0312本部门管理费用（四）成本中心成本中心为负有采购成本与可控产品生产成本、与部分管理费用责任的公司/分厂/部门，其操纵目标是特定预算年度的物资采购成本、可控的产品生产成本、涉及的费用明细指标。责任中心标准表一4单位责任中心类别管理责任人责任中心编操纵目标物供部成本中心物供部部长041采购成本及费用物供部原料厂成本中心原料厂厂长043原料厂生产成本及费用物供部仓储中心成本中心仓储中心主任043仓储中心成本及费用第三章全面预算期与全面预算编制期第十五条全面预算期全面预算期指全面预算编制覆盖的经营期间。预算年度是指与会计年度相一致的全面预算期，为每年的1月1日至12月31日。公司使用季度滚动的预算编制方法，除年度全面预算编制外，其季度滚动预算编制实际的全面预算期始终保持12个月，每执行完一季度，相应往后顺延编制一个季度的滚动预算。第十六条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司在每年10月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度全面预算。公司的季度滚动预算应在每季度末月的1
