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1、某集团公司全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据大救星日化股份有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及大救星集团的管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面
2、预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司口常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市
3、场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。第五条全面预算的编制方法为了促进公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的全面预算编制方法。第二章全面预算
4、的管理体制与组织体系第六条全面预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：（一）目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。（二）全面性原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。（三）适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。（四）分级预算原则。按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。（五）上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编
5、制预算。（六）不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。第七条全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。全面预算管理组织机构包括：公司董事会、公司董事会下设的审计监察委员会、公司总裁、公司预算管理委员会、公司预算管理办公室及公司的全面预算责任网络。第八条公司董事会公司董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。第九条公司董事会下设的审计监察委员会审计监察委员会在公司董事会的授权下审议公司
6、上报的年度全面预算方案及其调整方案。第十条公司总裁公司总裁负责组织制定公司的全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实到公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行承担最终领导责任。第十一条预算管理委员会预算管理委员会是实施公司全面预算的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主任由公司总裁担任，委员由副总裁和各部门总监担任，根据需要可邀请预算管理办公室相关人员参加。预算管理委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算管理委员会其他成员认可。预算管理
7、委员会在公司总裁的授权下行使以下职责：（一）组织拟订公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）和预算执行监控方法，报总裁批准；（二）组织召开质询会，对预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；（三）审核预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案以及调整草案，经公司总裁审核后上报公司董事会审批：（四）审批预算管理办公室提交的公司月度滚动全面预算草案和各部门月度滚动预算草案；（五）审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议；（六）协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲
8、突；（七）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第十二条预算管理委员会的议事规则预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，预算管理委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事；如主任因特殊原因缺席，由主任指定一名委员代为履行上述职责。预算管理委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；预算管理委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效；预算管理委员会主任具有一票否决权。第十三条预算管理办公室预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，其成员包括：人事行政部总监、办事处财务经理、销售财务经理和财务部预算管理岗。预算
9、管理办公室在预算管理委员会直接领导下行使以下职权：（一）具体负责拟定和修改公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设和预算执行监控方法等，报预算管理委员会审议；（一）组织相关部门根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的全面预算总目标分解、下达；（三）组织各部门编制预算或调整预算，对各部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；（四）向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；（五）组织预算管理的培训工作、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算
10、管理工作的意见；（六）遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；（七）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；（八）协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十四条全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。预算责任网络以公司的组织结构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、各省办和生产厂。预算责
11、任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的各种计划表，本部门预算执行情况的及时反馈，根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十五条全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。大救星日化的责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润
12、）及其相关指标。费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心分类表至位责任中心类别管理责任人控制目标大救星日化利润中心总裁公司利润大救星日化总部各部门费用中心各部门总监各部门可控要用各省办内部利润中心各省办经理各省办的内部利润和销售收入各生产厂内部利润中心各生产厂厂长各生产厂的内部利润和生产成本EClA内期师小站第三章全面预算期与全面预算编制期第十六条全面预算期全面预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司的全面预算期为每年的1月1日至12月31日。第十七条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司实行以三个月为一期，每月滚动一次的
13、预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与月度预算编制。公司年度预算编制期为每年10月12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。公司月度预算编制期为每月的20日（暂定），这一时间开始着手编制下月的月度滚动预算。第四章全面预算的编制第十八条全面预算编制的主要内容：（一）从预算表编制的相互关系上分为两个层面：计划表和预算表。1 .计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研窕基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的基础表，包括各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采购计划、营销费用计划、管理费
14、用计划、财务费用计划等。这些计划是编制预算表的依据。2 .预算表是对计划的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。（二）预算可以分为业务预算和财务预算两大类。1 .业务预算分为收入预算、成本费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于计划公司的基本经济业务。2 .财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。以上内容详见各类预算表。第十九条全面预算的编制方法在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。预算表名称预算项目预算编制方法销售收入预算表销售收入月度滚动预算各省办营业费用预算
15、表各省办市场费用月度滚动预算公司营业费用预算表营业费用月度滚动预算生产厂制造费用预算表加工费固定预算生产厂单位制造费用预算表单位制造费用固定预算生产厂单位燃料及动力费预算表单位燃料及动力费固定预算生产厂单位生产成本预算表单位生产成本固定预算生产厂生产成本预算表生产成本月度滚动预算采购成本预算表采购支出和采购费用月度滚动预算公司固定资产采购预算表固定资产采购固定预算、零基预算公司固定资产处置收益预算表固定资产处置固定预算公司在建工程预算表在建工程固定预算公司无形资产采购预算表无形资产采购固定预算、零基预算公司无形资产处置收益预算表无形资产处置固定预算公司管理费用预算表管理费用固定预算公司投融资预算表投融资固定预算公司财务费用预箕表财务费用固定预算第二十条月度滚动预算编制的具体操作公司的全面预算期为一年，预算编制以季为周期，按月滚动，即每过去一个月，便补充一个月的预算编制，预算周期始终为一个季度，努力实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制方法如下：（一）上年末（10月12月）编制下一预算年度全年预算，而且年
