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1、管理会计在国有企业成对蹄)中的运用管理会计更注重国企内部经营管理，在显著提升国企管理水平的基础上，积极选取科学、合理的方法和策略，收集、汇总及分析经济信息，将其作为国企生存和发展决策参考。新经济常态下，国企内部创新改革持续性深入，对成本控制要求愈发严格，结合国企发展实际状况，利用高效化策略和方法，实现降本增效的目标。新常态下，越来越多的国企高度重视管理会计的应用，不同国企内部实际运营模式、水平存在较大差异性，为确保国企成本控制科学化、高效化，应对内部各类经济行为做好深层次分析，按照初期战略发展目标，制定完善、高效的发展策略和方法，严格控制各环节成本支出，以创造更大的价值。一、管理会计的优势管理
2、会计自身优势体现在以下几方面：第一，管理会计具有前瞻性，力争结合国企发展状况,选取现代化技术和方式,对其做好定量定性分析,为国企科学、精准决策做以支撑，为国企未来战略发展提供参考，从源头合理控制成本支出。第二，管理会计多元化，不同形式对财务信息及其他数据资料完成处理加工，对不同经营方案做好综合性评估分析，从中筛选有利于国企发展经营方式，从本质层面实现经济效益最大化，以实现国企实际发展目标。第三，管理会计实现局部和整体统一。国企财务会计将内部各项管理业务和活动视为一个整体化目标，提供会计资料及信息数据，管理会计充分考虑国企当下实际经营环境和生产运营细节，为国企提供更为优质的服务，从本质层面实现国
3、企战略发展目标。二、管理会计常见方法分析(一)价值链的成本管理价值链最为关键的是创新改革原有作业管理模式和方法，持续性改善和优化国企战略目标，逐步确保其实现科学性、合理性，符合国企发展客观需求。价值链管理可超过自身客观期望数值，增强广大客户认可和信任度，从本质层面实现降本增效目标，强化国企内部核心竞争优势。价值链成本管理主要实现价值链管理和战略管理融入新理念，最大限度科学、合理应用各类专业化工具，增强价值链不同节点成本使用效率，从本质层面达成战略目标，获取较佳的经济收益。相较于传统成本管理和控制模式，以价值链为核心导向的成本管理，其自身价值和优势体现在以下几方面：其一，基于传统成本管理模式，管
4、理人员将重点放置于成本管理执行和贯彻方面，其管理目标设定具有一定的单一性，价值链成本管理核心在于始终以国企战略为导向，有针对性开展成本控制工作，推动国企可持续发展，增强核心竞争优势。其二，原有成本管理模式下，国企过度重视短期效益，并未重视整个价值链上其他环节成本的管理和控制；价值链成本管理实现成本全过程管理和控制，成本管理主体目标持续性扩展和延伸，自身管理更具完整性、全面性。其三，传统成本管理方式自身针对性，价值链成本管理始终以国企战略发展为核心着力点，选取多元化分析工具，建立完善、高效的价值链战略成本管理体系。（二）作业成本法管理方式作业成本法最为重要的是以事物、技术等方面关键特征基准点，结
5、合国企发展实际状况，选取高效、完善的统计方式，积极做好一系列统计及分析，明晰其中关键冲突点，正确掌握重点和一般，以实现有的放矢地解决和处理，提高成本管理水平。作业成本法在管理会计中应用至关重要，其最为关键的作用和能效是实现各节点成本计算和控制，汇总整个成本。国企成本实际把控过程中，积极选取作业成本法，为内部管理人员提供完整、精准的数据信息，将其作为参考基准完成各项资源合理化配置，实现成本科学、合理控制。作业成本法在改善国企内部运行效率、资源配置等方面发挥关键作用，多个国企创新改革原有会计系统，凸显国企自身竞争优势。（三）平衡计分卡平衡计分卡主要是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程和学习
6、与成长四个思维，将战略目标逐层进行分解为具体的、相互均衡的绩效指标体系,并据此进行绩效管理的方法。传统绩效测量系统主要以财务指标，主要鼓励和支持短视的决策，减少在产品开发、员工培训和信息技术方面的实际投入，其通过上述四个方面的绩效管控，促使企业持续性关注多方面目标有效平衡，并促使企业动态化关注该平衡，其自身优势较为凸显，主要体现在战略目标逐层分解为被评价主体的绩效指标和行动方案，从本质层面确保整个组织行动协调保持统一，为企业战略管理做支撑。当下市场竞争愈发激烈，企业可持续发展需战略管理给予支持，平衡计分卡可充分将战略目标与评价内容深层次融合，通过动态化监控战略现状，促使企业行动协调统一，将战略
7、管理渗透于日常运营活动中。三、管理会计在国有企业成本控制中的运用问题(一)国企人员对管理会计缺乏全面认识管理会计在国企成本控制具体实践中，并未获取较佳的应用成效，最关键的是缺少先进、正确的管理会计理念，对管理会计实施形成的优势和价值缺乏正确认识，难以为后续践行提供指导，不同程度影响管理会计运用成效。通过全方位分析，主要分析包含以下几方面：第一，管理层管理会计意识滞后，思想观念存在滞后性，无法在内部做好示范和榜样，导致自上而下人员对管理会计认知存在偏差，未给予正确的认识；第二，受原有思想理念的局限和约束，财务管理人员仍持有“账房先生”的思想，自身参与国企内部运营和发展自觉性不足，创新改革理念滞后
8、；第三，宣传力度不足。国企内部针对管理会计宣传力度不足，各职工无法明晰掌握管理会计的优势和价值，并未形成合力给予支持，影响管理会计应用成效。(二)管理会计电算化协调性不佳随着信息时代的发展，国企加大改革创新力度，加快内部电算化应用脚步，但仍存在会计电算化协同性有待优化和增强，主要是因会计软件种类繁多，各类软件操作特征、优势存在较大差异性，尤其针对集团国企内部涵盖多个子公司，下属公司间以及下属公司与总部选取会计软件缺乏统一性、规范化，导致成本控制衔接度不佳，难以符合国企成本控制需求。由于集团总部与下属子公司财务软件选用着力点不同，实际倾向点存在差异性，软件使用多样化影响国企成本控制成效。（三）对
9、成本控制认识滞后管理会计在国企内部进行深层次的应用，有利于实现成本把控，部分国企当下对成本控制仍存在一定的偏差，对其监控认识具有局限性，无法精准掌握相关价值和优势。部分国企内部职工片面认为成本控制属于财务部门工作，与自身关联性较小，导致各部门交流和沟通不畅，导致其信息传输缺少时效性，难以形成完整的信息链，无法实现全生命周期控制和关联。只有保证各部门协调和联动,确保各业务实施可靠基础上，以降低实际成本为核心，确保内部职工均参与，才可创造更大的价值。（四）无法高效应用管理会计量化成果我国针对管理会计方法的实践和应用，并未形成统一、完善的标准，部分国企针对该方法认识缺少先进性、正确性，实际应用过程中
10、沟通和协调不足，影响成本控制成效。基于国企成本把控指标分析，不同国企间应用管理会计存在一定的偏差，导致经济效益指标难以通过数据进行量化，无法通过客观的数据促使人们掌握管理会计为国企运营和发展做出的贡献，一定程度干扰其在国企成本控制中应用效果。（五）营运资金管理水平有限现下部分国有企业对资金管理水平有限，过大的应收账款阻碍和影响国有企业生存和发展，若内部应收账款占企业实际销售比重较大，促使企业需加大外部融资，以符合各项业务开展的需求，相应的资本占用成本显著增加，不同程度影响成本把控的成效。此外，部分国有企业对客户信用政策的选择，初期业务将按照自身业务选择，客户信用在应收账款管理过程中缺少强有力的
11、限制和约束，受多方面因素的影响，无法进行高质量协调和规划，不同程度影响国企内部营运资金管理水平。(六)会计人员素养有待提升管理会计的推广和应用，其中最为关键的便是人员，部分国企内部财务职工专业素养有待强化和提升，促使管理会计无法符合成本控制客观要求，主要体现在以下几方面：第一，针对管理会计人员培训执行力不足，当下培训计划和方案贯彻力度不足，并未对培训过程和成果做好监督和考核，导致会计人员自身素养有待提升和强化，无法高效化应用管理会计；第二，管理会计人员选拔和招聘不足，并未重视人员实践技能和信息素养，无法满足管理会计对人才的要求，影响国企成本控制效果。四、管理会计在国有企业成本控制中的运用策略(
12、一)改善企业领导者自身认知度为确保管理会计高效化用于国企成本控制中，需要求人员对其持有正确的认识,并将思想践行于行为中，做好各方面渗透工作,尤其针对国企内部管理人员，其作为整个组织机构的“领头羊”，应发挥其自身引领和示范作用，为其他职工做以导向，引导全员参与国企日常活动和经营过程中。为确保管理会计工具用于火电厂成本控制中，应积极明晰该企业成本核算的特色，将费用、成本界限划分精准，完成成本核算的基本任务，选取精准、适当的成本计算程序，相较于常规企业成本核算，火力发电企业成本核算最为直观的特征主要体现在生产和销售同步完成、选取完全成本法对电能产品核算、主营业务成本直接由电能产品直接结转而来。选取可
13、行性较高的策略，不断改善和优化国企领导者认知，需做好以下几方面：第一，显著加深管理者对管理会计正确认识，自觉参与相关管理会计的培训和宣传中，强调理论与本单位实际状况，形成更具特色化、个性化的管理会计实践体系；第二，强调科学配置和应用资源，鼓励支持职工参与日常经营管理和监督工作中，为会计人员展示自我能力创设机会和平台，凸显其自身价值和作用。（二）加速管理会计电算化协作进程一方面，应按照国企内部特征研发财务会计软件，满足国企内部实际需求,实现总部与子公司财务信息衔接和融合，增强其协作性和匹配性，为成本控制提供强有力的支持。另一方面，以先进技术构建完善的业财融合信息化平台，实现对国企内部成本做好动态
14、化追踪，并掌握实际执行中存在异常，选取可行性较高的策略和方法做好纠偏工作，确保国企各项业务成本配置和应用处于可控化范围内，加快管理会计电算化协同发展脚步，推动国企可持续发展。（三）形成特色管理会计应用体系首先，结合国企生存和未来发展过程中，拟定战略计划和方案时，渗透成本控制理念，进一步强化不同部门对成本控制的正确认识，督促和要求各部门严格以初期成本计划执行，对整个业务开展过程实现全过程监督和控制，避免成本计划执行超限。其次，国企领导人员制定成本控制计划时，应精准掌握自身业务实施特征，形成完善的管理会计应用体系，为后续工作规范、有序开展提供支持，实现国企成本可控化。最后，应有意识地优化内部建设，
15、制定成本战略计划时，综合性考量不同业务开展和整体运营状况，做好成本资源合理化配置及应用，以较低成本投入进而创设更高的价值。（四）利用数据量化应用成果利用数据量化管理会计在国企成本控制中的实际成果，有助于职工直观掌握管理会计的价值和优势，并对其加以重视，严格将其落实于各环节中。一方面,国企应按照业务开展实际状况，形成规范、统一的管理会计方法应用标准，出台与之相适应的条例，监控管理会计在成本监控中执行状况，从本质层面保证管理会计方法实践应用成果达成合理量化l三l标，客观呈现管理会计在成本控制中做出的贡献，以促使人员掌握其自身优势和价值。另一方面，国企应深层次掌握管理会计应用的重难点，最大限度发挥全
16、面预算、绩效考核在成本控制中的作用和能效。通过全面预算有助于国企成本投入实现动态化监控和预测，进而对整个成本控制程序做好梳理，掌握各部门处于整个过程中关键职责，实现成本控制精细化、具体化；利用绩效考核，客观、全面考量和评估不同负责机构和人员工作落实状况，按照各成员不同的表现，给予相匹配的奖惩机制，激发内部职工参与成本控制的主动性和积极性，提高管理会计应用效率。（五）提高营运资金管理水平营运资金始终作为国企生存和发展的基础和前提，为确保营运资金管理水平显著提升，需将以下几方面为切入点：第一，加强客户信用管理。积极以客户信用管理为基础，进一步把控整个供应链资金管控，选取合理的策略和方法，将各岗位及人员权责明晰，产生问题第一时间责任至人，降低各项业务开展存在的风险。第二，构建业财一体化平台。应积极借力各类先进技术，构建业财一体化，将资金管理相关信息和业务纳入平台内，对其每笔资金进行监督和追踪，实现内部资源和信息共享，确保资金管理精准性，减少资金管理中冗余环节
