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1、L元老犯错如何处理?困扰您的问题：公司创业时元老老陈,随着公司规模的扩大，他只负责公司的一部分工作。但是最近他对工作的抱怨颇多，并倚老卖老欺负新人.现在有好几名员工都投诉他。任何一个有五到十年历史的企业都会存在两种人:老员工和新员工。老人创业有功，有在公司中享有特权的想法，而新人，则会对此很不舒服。特别是，元老们的业务能力和管理能力没能随着公司的发展而发展时，新人的心理不平衡加剧，矛盾激化就会表现为你所遇到的难题。问题的产生是人之常情，关键是如何处理它首先一点是，应该随着企业的发展逐步完善自己的管理制度，让包括元老在内的所有人都知道企业的“法律”，做到“有法可依”。从企业的文化建设层面来看，要
2、在企业中引进结果导向的价值观，企业评判对错的标准、好坏的标准不是资历,而是一个人现在所能为企业做出什么贡献。公司的气氛是不是有正气也很关键，企业老总处理事情时传递出来的信息有很大程度的引导性,应该时时注意弘扬这种结果导向的价值观,因为市场不会记得一个人过去的资历。从整体来看，一个人对企业的贡献是阶段性的，有的人可能相对长久一点，但是时间长了也会因为年龄、体力、知识结构等方面的差异而落后,对于企业来说在每个阶段都要保证用到合适的人，否则公司盛极一时也会慢慢没落。具体到解决新、老人的矛盾冲突，有三点建议：一是,企业的用人也要考虑技巧,要知人善用，把元老放在合适的位置，有时甚至可以委以更高的但是虚的
3、职位，负责相对来说不重要的事情，不让元老阻止新人的发挥。二是，提高元老的水平，一些企业如小天鹅科龙等处理创业元老的方式是给他们足够的钱让他们退休或是企业花钱送有学习能力和意愿的人去学习提高，使元老们也能够有新思维和新技能。三是，在元老犯错误时，用两个原则来处理“大棒原则”是企业利益至上，所做决定以企业利益为最大,对于违背这个原则的人严惩不怠；“胡萝卜原则”是对元老级人物应该给予足够的报酬和精神上的尊重，充分肯定他们对公司的贡献，在物质上给予足够的报酬。2.怎样加强部门间的协作？困扰您的问题公司是一个小企业,规模虽小但功能齐全。部门之间互相扯皮，推卸责任。解决这个问题的4点建议Is部门间相互推卸
4、责任的一个重要原因是上行下效。也许最高层领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯。可能这是公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则。2、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字。这样，以后有了问题一查就十分的清楚了。3、另外，可能众多的部门设置也是产生扯皮的一个原因。如果你不是项目组制度，那么部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象。4、给大家建立一个协调交流的平台。如每周工作例会。这个会不是听
5、总经理一个人在说，而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决。并且要有会议纪要，以便大家查询，并遵照执行。3.怎样加强公司的凝聚力？困扰您的问题:公司运行很多年也没有扩大规模。最近一窝蜂似的走了一群人，其中包括几名骨干。现在的公司人心涣散，惶惶不可终日，员工工作都没有激情,懒懒散散,做一天和尚撞一天钟应付交差，私下交流的时候也都议论纷纷，感觉像盘散沙。解决这个问题的7点建议1、分析最近离职人员的真正原因。是工资待遇不好，是工作环境不好，是个人原因，是家庭原因，是去个人创业了吗？只有当我们知道了真正的原因才能对症下药否则只能是盲人骑瞎马。2、如果还没有公司的远景规划，最好根据公司的实际情况制定
6、一个企业的发展战略。并且要使这个规划得到大家的认同。如果已经有了规划，那就要同大家一起讨论研究，根据大家的共同认识进行调整。总之，是要让从下到上的全体员工都有一个对公司远景的统一认识。员工们不知道企业将去向何方，将来会怎样自然就会产生不安全感，人心也就散了。3、完善考核和激励机制。员工懒散和应付交差,多半是现行制度的考核标准不明确或者没有得到很好的执行，员工的努力工作没有得到相应的回报。4、我们应该考虑，是不是目前给员工定的目标太高了，让他们觉得无论如何都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。对于这种情况，我们就需要调整目标设定了。对于一个远大的目标,我们可以把它分为几个小的目标或者分为不同阶
7、段的目标,来逐个完成。使得大家看到，我们在不断的获得胜利。5、建议近期组织大家一起出去走走。例如开个小的运动会，一起去采摘，去爬爬山。通过活动凝聚人气，同时也是一个统一思想、宣传公司理念的好机会。6、树立榜样。可以根据公司的需要，树立一些榜样，这个榜样只要是大家公认的，那么大家就都会跟着学的。这个榜样可以是明确的一个人，例如优秀员工，也可以是一件事、一个行为。7、应该适时地关心员工的生活情况。对大家的辛苦工作及时地给予肯定和奖励。4.公司或企业内部的非正式团体（小团体）如何管理？困扰您的问题：由于中国的人情关系,几个员工可能会由于某些原因在公司中结成小团体,尤其在两个员工是亲戚关系时更易如此。
8、这种小团体拉帮结派，既可能有上下级关系也可能是平级关系这种情况有可能对公司有好处，但也可能对公司管理不利，比如对派内的自己人不顾公司利益的隐瞒错误、或对非本团体的人不管公司利益的进行打压、甚至团结起来对抗上级的指令解决这个问题的3点建议Is完善规章制度，改进工作流程。公司内部的很多问题都是由于现有的规章制度和工作流程的漏洞和不足所引起的。正是这些漏洞和不足引起了分配（包括任务、资源、权力、责任.利益等等的分配）结果上具有多重的可能性。由此如果有人争取就会得到更多有利条件。从而就促使非正式团体的产生，来争夺最有力的分配结果同样，在组织的正式团体（各部门、各团队）之间，这种争夺也是存在的。主要表现
9、为部门间相互推诿责任，相互扯皮，争夺利益。而完善、严谨的规章制度和明确、易行的工作流程，能够在分配中达到最大的公平和最大的效率。能够很好的从根本上杜绝对利益的争夺，从而杜绝非正式团体的产生。而且，应该特别注意分配过程的明确性，以及在流程衔接过程中避免重叠和脱节。同样,在制定和推行某项事物时,应该注意公平性。不应让人感到这个制度只是针对我的，或针对某些人的。除非你是故意这样做的。2、了解非正式团体的利益诉求，正确引导。一个人的利益需求是很复杂的。但是一个团体的共同的利益诉求就较为容易弄清了。通过对利益诉求的分析、评价、引导，从而避免导致不希望的结果是完全可行的。当然，这种诉求的满足与否和满足的程
10、度，要看它是否同组织的目标一致。此外，对于非正式团体，虽然没有正式的组织，但通常它也会有一个人或者几个人作为团体的核心。所以，对于非正式团体的工作，一般只要解决了核心的问题，其他成员的问题也就解决了。所以应该进行“问题聚焦”，集中解决核心。3、正面思维，利用强处。易中VCD教程有效管理者的八大工具中管理者为人处事的7项原则讲到，凡事应正面思维要利用事物和人的长处，而不是短处。但是当我们看到非正式团体时，往往只是看到了它的负面作用，而忽略了它的正面效用。因为，通常只有在非正式团体给管理和工作带来了麻烦和阻碍时，我们才注意到它的存在，而其它时候我们很容易忽略它们的存在。那么从正面考虑，既然这些团体
11、是客观存在的，我们就应该给它以正确的引导，让它发挥出良好的作用。比如，公司中的亲戚朋友之间形成的团体，其相互之间就起着很大的行为规范和信誉担保的作用。如果怕亲属之间形成团体，就规定“公司内不招有直系亲属关系的员工”。那推广开来就应该规定“公司内部员工间不许成为朋友”，“公司内部不许有同乡”等等再如，一些大企业中自发形成的同乡会、同学会，也同样起着相互帮助,稳定组织关系的作用。而且对于一个新员工快速地融入公司集体也有很大的帮助。对非正式团体要利用好,就可以产生很大的正面效果。因此我们应该从正面思维,对它们的长处特点加以很好的利用，正确引导它们的利益诉求，最终达到将这种诉求同公司的整体目标统一起来
12、的目的。5.如何进行员工培训？困扰您的问题:培训员工之后，如何使员工的理论知识转化到实践，在实践中如何控制？对于不同层次员工的培训重点是不同的1、基层管理人员的培训重点基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。2、中、高层管理人员的培训重点中、高层管理人员的培训应注
13、重于发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力、控制协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。培训是分阶段进行的第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训I,对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加
14、强他们所任职务的针对性专业培训。第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段,主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加实际管理工作。培训的方式主要有以下几种1、课堂式a、讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。b、讨论法。讨论称为研讨，适用于对企业中高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题（企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件）,组织受训者运用概念、原则和原理讲解这些案例,并鼓励每个受训者积极投入讨论。此外,还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。
15、比如在销售公司产品时,客户说“你们的产品太贵了”如你回答不贵,客户就会觉得没面子,如回答贵,客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的问题时就能应付自如了。2、模拟式a、案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。b、经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源,并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。最后，就是在实际的工作中将培训转化为工作效率的提高。我们要明确一点，除了部分工作技能培训外，培训的效果是不易直接反映出来的。但是我们可以看到，员工的工作情绪的变化,和工作方法的调整。因此我们应该明确的要求将培训的内容运用到工作中，或者制定必要的工作流程以保证培训的效果，并且按照培训的要求制定工作考核的标准.来激励大家提高工作效率。例如，这次培训的内容是使用管理表格。那我们就可以要求员工在工作中自己编制一些实用表格，或者制定一些表格给员工使用。关键是在要求、引导和激励的结合使用。
