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1、解读华为的流程责任制华为真正神圣不可侵犯的是流程。在华为的定义中，流程是聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上说，流程是组织价值创造的机制。流程能够有效地提高效率，并增强组织间的协作Q机械之所以能够很精密地运行，就是因为它有着属于自己的一套不依赖于人的流程，在这套流程的引导下，各个零件能够相互配合，完成整体所承担的工作，并且不以零件的事改而发生变化，即使旧零件被新零件替换，也不会产生影响。企业的经营与机械类似，也要形成一套不依赖于人的流程文化，让各个部门乃至整个公司能够在脱离特定的人的情况下，还能够运转自如，这样的企业才是能
2、够长远发展的企业。为了构建起流程文化，企业需要对岗位进行相应的精简和梳理，使机构组织从职能驱动逐渐向业务驱动转移，并形成相应的制度规范加以坚持。一、按照流程指向梳理机关岗位很多企业的员工都在抱怨，在跨部门交流的时候耗时耗力，甚至有些流程根本就不需要特意去某个部门跑一趟，完全就是画蛇添足。这种情况往往是因为企业根据现有部门而设计了流程，并没有考虑流程的合理性，更没有考虑部门的合理性，长期下来的结果就是流程烦琐，机构臃肿，人员冗余，效率低下。然而就像著名管理学家迈克尔哈默说的那样：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是,即使是好流程也需要改善J因此，企业必须建立起一套合理的流程，并按照该
3、流程指向梳理机关岗位。因需设岗，并提拔相应的人才。华为在创业之初就把“争创世界一流通信设备厂商”作为自己的发展目标，因此采取了高压力、高薪酬、高效率的“三高”式管理模式。“三高”管理模式用高工资缓解高压力，促进高效率，形成了华为特有的“狼性文化二同时，也实现了华为的快速扩张Q然而，随着华为国际化进程的加快，以及整个社会大环境的剧烈变化，“三高”模式下的原有的业务流程已经出现了很多不合理之处，并开始制约华为的发展。而华为的数通产品线曾发生过这样的案例：2008年，由于某产品版本规模较大，维护工作进行缓慢，产品还需要频繁升级，客户投诉不断。分析原因，原来是结果导向不够，责任不明确，一旦出现了问题，
4、就会互相推卸责任。员工们都习惯于吃大锅板，做好了，不知道表扬谁，做砸了，不知道批评谁。这样，客户反映的问题就不能得到快速解决。曾经有一个测试经理抱怨，一个问题定位转了26道手，效率极低。产品线所在部门从组织流程等方面彻底进行根治。对内“责任田”，让开发、系统设计、解决方案、Marketing等领域各司其职；对外，安排骨干员工对客户进行跟踪服务，倾听客户的需求、意见和抱怨，并上门给客户道歉。经过一系列流程、规范的“倒梳理”之后，该产品线明确了内部责任、各流程之间也能很好地衔接，流程简化了一半，仅数通芯片的量产周期就提升了50o这样，该产品线也打了一个翻身仗。后来，数通人回顾这一段历史的时候都感慨
5、道：“自我批判帮助我们剔除了组织流程中的重复杂乱和无效的部分，让我们从浴火中涅槃重生，走出了困境。”不仅如此，早在1998年，华为就在华为公司基本法中明确指出：“提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务J在流程再造中，必然会涉及干部群体的责任和利益的再分配，也会产生各种冲突，这也是华为流程改革必须经历的过程。任正非最初在EMT（经营管理团队）会上讲话，要求华为内部缩短流程，提高效率。减少协调。使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施是自上而下的改善，强调精简机关，压缩人员，简化流程。这样
6、做的结果是，一部分机关干部和员工压到一线后，不但帮不了什么忙，而且会增加一线的负担，增加了成本。这些机关干部下去后以总部自居，反而干预了正常的基层工作。这是任正非始料未及的。于是，在EMT和业务部门的共同努力下，华为的组织流程变革倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）以满足前线作战部队的需要而设置，并不是越多越好。越大越好、越全越好Q通过减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，效率自然得到了提高。为此，任正非在EMT会议上再次指出：“要按从一线到机关的流程指向，逐步树立从一线到公司的机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的
7、功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无工作经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。”华为的流程改革经验也为众多国内企业提供了借鉴。在公司的组织建设中，后方平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持来设立相应的组织，而且要尽可能地提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地为前方提供服务。流程的优化，以及组织机构的精简必然带来管理层级的减少，从而使干部管理的宽度和广度扩大，拥有更大的灵活性这样一来，组织运营自然变得流畅而高效，干部的责任也落到了实处。此外，华为还明确了业务流程的基本要点和
8、需要达到的水平，华为公司基本法强调：“建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户确保流程运作的优质高效J二、从职能驱动转向业务驱动华为的流程优化，其实是实现了一个从职能驱动型组织向业务驱动型组织转化的过程，实现了从以功能部门为中心向以项目为中心的转变。2005年以前，华为的流程主要是以职能为驱动的，以功能部门为中心规划流程，长期积累下来，造成了机构冗杂的弊端，在2014年华为第四季度区
9、域总裁会议上，任正非表示：”公司目前项目管理水平还比较低，浪费较大，这是过去以功能部门为中心出来的弊病，华为接下来将试点以项目为中心的管理，逐渐是作战团队拥有更多权力，监管前移，来配合授权体系的产生J华为目前价值指向的是客户，只有高质量的项目经营，才能更大程度地服务好客户，才有整个公司高质量的运营，进而提升利润。盈利是企业最终的目的，企业内各个组织都应该为了获得利润而努力，因此企业流程应该围绕项目展开。目前，华为的流程主要分为三部分：第一部分是执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并在内部向其他流程提出要求：第二部分是使能类流程，响应执行类流程的绣球，
10、用以支撑执行类流程的价值实现：第三类是支撑类流程，是公司的基础性流程，确保公司的高效率低风险运作Q在过去近20年的时间里，华为耗费巨额财力引进了西方先进管理思想。但任正非并不认为华为已经领悟了200多年来西方工业革命的真谛。任正非认为，华为在管理上依然有许多不足之处。比如，在内部流程管理上，还存在“九龙治水”的局面，各管一摊，流程上无法打通，责任也不明确。华为现在要做的，就是要参照西方的管理方法，回溯公司的变革，使流程实现端到端的贯通。整个流程的变化，从职能驱动走向业务驱动，其实就是走向以客户为中心。除了外部客户之外，支持业务部门的其他相关合作部门和员工也是内部客户。华为对流程的重塑，不仅重视
11、外部客户的价值创造，也要为内部客户提供便利。而且，在这一方面的变革甚至远早于业务流程改革之前。1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，邮电部允许原交换机局通过v52技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突。而当时交换机业务部又是华为中研部第一大部门。由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。眼见着老对手中兴的接入网产品在市场上的占有率大幅提升，新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地
12、批评了一顿，给李一男醒了醒脑。1996年年底，中研部专门成立了以多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组。以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除提供骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务（如ETS无线接入、会议电视等）方面，率先提出并实现了新的业务应用。
13、华为各业务部的通力配合让华为公司研制出无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产在互联网技术飞速发展的今天，过去的工业科学管理的思想和方法受到了极大的挑战，有观点认为现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越，科学管理已经过时了，但任正非坚定地认为互联网能带给实体经济的影响只是推动而不是颠覆，基于数据和事实的理性分析和流程化的精细管理依然是不可或缺的。“面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。”任正非说道。企业管理的目标是流程化组织建设，因此必须要探索建设科学的流程制度体系，从职能驱动转向业务驱动，以规则的确定来应对结果的不确定。三、坚持流程责任制，
14、对目标负责流程的建立是为了更好地实现组织优化，提高组织运作的效率，相应的，流程中的各个环节都需要有一定的目标，这一环节的负责人要对这一环节的目标负责。因此，华为在企业内部实行流程责任制，要求每一个干部对目标负责。自2005年实施端到端的流程改革开始，多年来华为一直坚持流程遵从，但并没有建立起明确的流程责任制。在不断的摸索中，任正非发现如果不能够建立起流程责任，那么流程的落实就会有折扣，部门墙打不通，效率依旧难以提高Q因此，任正非在2014年年初发表的做谦虚的领导者一文中表示：“华为要坚持逐步走向流程责任制，逐步给流程OWner赋权，加快基于流程的专家决策制度的建立。现在我们建立起流程OWner
15、和专家的权力后，层层级级流程岗位授权，建立起流程责任制J华为一直提倡能上能下的干部成长路线，而干部的选拔也要参照流程责任制，那些不能承担责任，不敢承担责任，明哲保身，得过且过的干部，要从管理岗位调整到操作岗位上，甚至是淘汰掉。而那些有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，善于团结的干部要提拔上来。任正非曾在干部工作会议上指出：“我们的干部不是终身制,高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。有人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司
16、的生存发展，你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。”对此，任正非在内部会议上还强调道：“到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制Q我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会Q并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治J高级干部甚至是创始人，在流程责任制面前，都有可能被淘汰掉，这样，干部队伍才能始终保持一种危机意识和使命感，这样的企业才能够长治久安。正如任正非所说：“只有把土夯实了，才能大发展。”2009年8月，某地客户进行劳动竞赛，比赛项目是在8月底完成所有项目的入网工作。但首到8月25日，总共500多个基站却只有100多个基站入网，客户面临很大的压力。客户向华为员工表达了愿
