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1、人力资源管理师教材人力资源管理师教材人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源规划人力资源规划l组织结构设计组织结构设计l新型组织结构模式新型组织结构模式l组织结构变革组织结构变革l企业的人力资源规划企业的人力资源规划l企业各类人员计划的关系企业各类人员计划的关系l人力资源需求预测，步骤，方法人力资源需求预测，步骤，方法l企业人力资源的供给分析企业人力资源的供给分析人力资源规划人力资源规划组织结构设计组织结构设计- -组织理论组织理论l组织理论包括组织设计理论l组织理论古典：行政组织理论，强调刚性结构古典：行政组织理论，强调刚性结构近代：行为科学理论，从组织行为的角度来研究近代：行为科学理论，从
2、组织行为的角度来研究现代：权变管理理论，按内外环境变化进行灵活设计现代：权变管理理论，按内外环境变化进行灵活设计l组织设计理论静态（古典的）：体制，机构，规章静态（古典的）：体制，机构，规章动态（现代的）：，动态（现代的）：， 1 1，包括静态研究内容（依然是核心内容），包括静态研究内容（依然是核心内容） 2 2，考虑了人的因素，运行中的问题，考虑了人的因素，运行中的问题 如协调，信息控制，绩效与薪酬，人员配置和培训如协调，信息控制，绩效与薪酬，人员配置和培训人力资源规划人力资源规划组织结构设计组织结构设计- -组织设计的原则组织设计的原则l任务与目标-为战略和经营目标服务并随其变化l专业分工
3、和协作-合理分工，横向协调 措施，措施，1 1）系统管理，成立分工相似的管理子系统）系统管理，成立分工相似的管理子系统 2 2）设立必要的委员会和会议）设立必要的委员会和会议 3 3）提高全局观，增进共同语言）提高全局观，增进共同语言l有效管理幅度 1 1）不是固定值，受个人条件，职位，职能机构健全的限）不是固定值，受个人条件，职位，职能机构健全的限制制 2 2）与管理层次成反比）与管理层次成反比l集权与分权相结合l稳定性和适应性相结合-有一定的弹性和适应性人力资源规划人力资源规划组织结构设计组织结构设计- -新型组织结构模式新型组织结构模式直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制l多维立体： 矩
4、阵+事业部，产品，地区和职能参谋l模拟分权 生产经营连续性很大，每一单元的“模拟性”盈亏责任l分公司与总公司 子公司与母公司 之间的比较l企业集团： 以子母公司为主体人力资源规划人力资源规划组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织诊断组织诊断确定问题确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目标组织诊断组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断分析：组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析实施变革实施变革提出改革方案：提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点组织评价组织评价评价效果：评价效果：检查分析评价组织变革的效果和存在问题
5、信息反馈信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案人力资源规划人力资源规划企业的人力资源规划企业的人力资源规划区别区别l狭义的人力资源规划：狭义的人力资源规划：配备，补充，晋升l广义的人力资源规划：广义的人力资源规划：培训，薪酬，绩效l作用作用l原则原则区别区别l外部环境外部环境l内部环境内部环境人力资源规划人力资源规划企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图工作岗位分析工作岗位分析人员需求预测人员需求预测人员费用预算人员费用预算企业发展战略企业发展战略人员培训计划人员培训计划作出风险估计作出风险估计人员配置计划人员配置计划人员供给计划人员供给计划人员政策调整人员政策调整人力资源规划
6、人力资源规划人力资源需求预测人力资源需求预测预测内容预测内容人力资源数量和质量人力资源存量和增量人力资源的结构企业特种人力资源人力资源需求预测人力资源需求预测内容内容影响因素影响因素市场需求生产需求工资状况劳动生产率的变化作用作用局限性局限性作用作用对组织的贡献对人力资源管理的贡献局限性局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测代价的高昂知识水平的限制追加培训的需求不同工种员工的移动出勤率政策方针工作小时的变化退休年龄的变化工资状况社会安全福利保障影响因素影响因素人力资源规划人力资源规划人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法技术准备技术准备预测原理预测原理惯性原理相关性原理相似性原理人力资源的结
7、构预测人力资源的结构预测定性方法定性方法 经验预测法 描述法 德尔菲法预测指标预测指标对象指标依据指标定量方法定量方法 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法定员定额分析法 计算机模拟法预测方法的选择预测方法的选择人力资源的总量预测人力资源的总量预测人力资源规划人力资源规划企业人力资源的供给分析企业人力资源的供给分析内部供给内部供给影响因素影响因素企业内部人员流失内部流动人员离职外部供给外部供给影响因素影响因素地域性因素人口政策和人口现状劳动力市场的发育程度就业意识和择业心理偏好方法方法人力资源信息库管理人员接
8、替模型马尔可夫模型主要渠道主要渠道大中专院校应届毕业生复员转业军人失业人员，流动人员其他组织的在职人员招聘与配置招聘与配置l员工素质测评员工素质测评l员工素质测评的实施流程员工素质测评的实施流程l面试面试l面试的基本程序面试的基本程序l结构化面试结构化面试l无领导小组讨论无领导小组讨论l无领导小组讨论步骤无领导小组讨论步骤 招聘和配置招聘和配置 招聘流程招聘流程招聘与配置招聘与配置员工素质测评员工素质测评量化的主要形式量化的主要形式一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化，等级量化，比例量化当量量化 类型类型选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评原理原理个体差异工作差异人岗匹配 要素要素
9、标准标准评语短句式设问提示式方向指示式构成构成横向横向结构性要素行为环境要素工作绩效要素标度标度量词式标度等级式标度数量式标度定义式标度综合式标度纵向纵向测评内容测评目标测评指标类型类型效标参照性常模参照性 方法方法品德测评法知识测评能力测评招聘与配置招聘与配置员工素质测评的实施流程员工素质测评的实施流程准备阶段准备阶段收集必要的资料收集必要的资料 组织强有力的测评小组组织强有力的测评小组实施阶段实施阶段测评结果调整测评结果调整引起误差的原因引起误差的原因指标体系和参照标准不明确晕轮效应近因效应感情效应参评人员训练不足常用的分析方法常用的分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评方法
10、的制定测评方法的制定 确定被测评对象范围和 测评目的 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照指标 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法测评前的动员测评前的动员 测评时间和环境的选择测评时间和环境的选择测评时间测评环境 测评操作程序测评操作程序报告测评指导语具体操作回收测评数据 测评数据处理测评数据处理综合分析测评结果综合分析测评结果测评结果的描述测评结果的描述数字描述文字描述员工分类员工分类调查分类标准数学分类标准测评结果分析方法测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法招聘与配置招聘与配置面试面试标准化程度标准化程度常见问题常见问题面试目的不明确面试目的不明确面试标准
11、不具体面试标准不具体面试缺乏系统性面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试问题设计不合理直接让面试者描述自己多项选择性问题面试考官的偏见面试考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应录用压力实施技巧实施技巧充分准备充分准备灵活提问灵活提问多听多说多听多说善于提取要点善于提取要点进行阶段性总结进行阶段性总结排除各种干扰排除各种干扰不要带个人偏见不要带个人偏见在倾听时注意思考在倾听时注意思考注意肢体语言沟通注意肢体语言沟通实施方式实施方式进程进程内容内容招聘与配置招聘与配置面试的基本程序面试的基本程序面试的准备阶段面试的准备阶段实施阶段实施阶段面试的总结阶段面试的总结阶段综合面试结果综合面试结果综合评价面试结
12、论面试结果反馈面试结果反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的反馈制定面试指南制定面试指南 面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序 面试提问技巧 面试评分方法关系建立阶段关系建立阶段 面试结果的存档面试结果的存档准备面试问题准备面试问题确定岗位能力构成和比重提出面试问题评估方式确定评估方式确定确定评估方法和标准确定面试评分表培训面试考官培训面试考官导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确认阶段确认阶段结束阶段结束阶段面试的评价阶段面试的评价阶段招聘与配置招聘与配置结构化面试结构化面试行为描述面试行为描述面试实质实质过去预测未来识别关键性工作特征探测行为样本问题类型问题类型 背景性问
13、题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情景性问题 压力性问题 行为性问题步骤步骤构建选拔性要素模型设计结构化面试提纲制定评分标准和等级评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分决策假设前提假设前提过去行为预示未来行为说和做截然不同要素（要素（STAR）情境目标行动结果招聘与配置招聘与配置无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论评价中心评价中心 概念 与其他工具的区别 作用缺点缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准要求较高应聘者表现易受其他成员影响被评价者依然有伪装可能性题目题目题目类型题目类型 开放式问题 两难式问题 排序选择型问题 资源争夺型问题 实际操作型问题设计原
14、则设计原则 联系工作内容 难度适中 具有一定冲突性编写步骤编写步骤 选择题目类型 编写初稿 调查可行性 向专家咨询 试测 反馈，修改，完善优点优点具有生动的人际互动效应能在被评价者间产生互动讨论过程真实易于客观评价被评价者难以掩饰自身特点测评效率高招聘与配置招聘与配置无领导小组讨论步骤无领导小组讨论步骤前期准备前期准备编制讨论题目编制讨论题目 设计评分表设计评分表具体实施阶段具体实施阶段评价与总结评价与总结评价因素评价因素参与程度影响力决策程序任务完成情况团队气氛和成员共鸣感宣读指导语宣读指导语 讨论阶段：讨论阶段：1.发言内容2.发言的形式和特点3.发言的影响编制计时表编制计时表 对考官进行
15、培训对考官进行培训选定场地选定场地 确定讨论小组确定讨论小组培训与开发培训与开发l员工培训规划员工培训规划l常见的教学计划的制定步骤常见的教学计划的制定步骤l培训课程的设计培训课程的设计l企业培训资源的开发企业培训资源的开发l企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计l培训方法培训方法l培训评估系统培训评估系统l培训效果评估培训效果评估培训与开发培训与开发员工培训规划员工培训规划员工培训规划员工培训规划制定要求制定要求 系统性 标准化 有效性 普遍性步骤步骤 培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准 试验验证设计时注意的问
16、题设计时注意的问题 制定培训总体目标 确定具体项目的子目标 分配培训资源 进行综合平衡主要内容主要内容 培训的目的 培训的目标 培训的对象和内容 培训的范围 培训的规模 培训的时间 培训的地点 培训的费用 培训的方法 培训的教师 计划的实施培训与开发培训与开发常见的教学计划的制定步骤常见的教学计划的制定步骤步骤步骤1.列出课题和课题的学习目的2.分析学员特点3.确定可能取得明显学习效果的学习目的4.列出每一学习目标的学科内容和大纲5.设计预测题6.选择教学活动和教学资源7.协调提供的辅助服务8.实施教学9.根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正肯普肯普教学计划设计程序教学计划设计程序步骤步骤系统系统A级级1.分析教学需求、目的及其需优先考虑部分2.分析教学资源、约束条件及传递系统3.确定课程范围和顺序，设计传递系统课程极课程极1.确定课程结构和顺序2.分析课程目标课堂极课堂极1.确定行为目标2.制定课堂教学计划3.选择教学媒体和手段4.评价学员行为系统系统B级级1.教师方面得准备2.形成性评价3.现场试验及修改4.总结性评价5.系统的建立和推广加涅和布里格斯加涅和
