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1、医共体统一管理统一绩效管理（工分制）医药卫生体制改革要求公立医院开展绩效考核,主要是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制。今天就跟大家共同探讨下医共体统一人员绩效管理，如何通过合理薪酬留住医院优秀人才，激励医务工作者充分释放潜力，并建立具有医改特色的工分制绩效考核文化。一、统一绩效管理核心要点及系统框架医共体绩效管理的核心就是要坚持医防并重为主旨,逐步建立以治病为中心向健康管理为中心转变的发展模式，持续完善向技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的绩效方案，最终体现多劳多得以及优绩优酬绩效分配功能。基于亿能达
2、工分制绩效管理为基础，主要关注以下四个核心点：注重基本医疗服务、基本公共卫生服务以及全民健康服务等医防并重的综合功能定位，将工作量考核与收入脱钩，破除医院趋利性，回归公益性；体现医疗价值,体现医务人员劳动价值才是高医务人员收入提高医院服务效率，优化病种结构与收入结构;分解行业监管的质量、安全、效益等医改考核指标,加强成本控制。在此基础上借助信息化手段组建医共体内统一的标准工作量核算系统，帮助医院改进员工评估方法、激励计划和目标管理，完善公平、公开、公正的薪酬制度。二、统一绩效管理的步骤及内容1.核定医共体绩效总额牵头组建医共体的县医院成立综合绩效考核工作小组，由院长任组长，分管院长任副组长，医
3、务管理、护理管理、人事教育、财务管理、运营管理等部门负责人，以及医共体成员单位负责人任成员，统筹制订本医共体综合绩效考核方案并组织实施。完善相关管理制度，组织对医共体综合绩效进行评估,实施过程中按医疗卫生机构级次分两大层级县级分院和乡镇卫生院（管辖所属村卫生所）,将绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资,奖励性绩效工资原则上不低于绩效工资总额的50%o核定绩效总额按照预算制进行，一般而言医院医务性收入（不含药品、耗材、检查、检验）主要用于医院人员经费支出，人员经费支出占医疗支出比例不低于30%。乡镇卫生院绩效总额及划分参照执行。这是核定工资总额的总体思路。2、对医务人员迸行系列的划分将医共
4、体内县级分院的医务人员划分为这5大系列，医生、护理、医技药剂以及行政后勤。我们常说有541这样的比例，其实就是这个比例，简单说我们的医生+医技：护理+药剂：行政后勤大约的比例是5:4:1,当然这比例其实是我们在三明的实施过程中所总结出来的，也是得到了各方面的一个认可。但是我们在具体实施的过程中，因为这个比例肯定会涉及到医院原有结构的改进，以及医院不同系列的人数，所以说只能作为一个参考的原则，具体来做的时候是要遵循医院历史的情况，通过每个科室的调研，最终去制定符合医院发展的比例，并不是说每家医疗机构都要往541去靠。乡镇分院的人员划分为基本医疗、公共卫生服务、行政后勤三大类，具体人员比例依据实际
5、情况核定。3、绩效工资一次分配（主要针对县级分院）绩效工资是工作量绩效加上成本控制绩效乘以综合质量考评,再加进它的单项的奖惩分，这是我们一个总的公式。工作量绩效这一块的话,我们一直在强调如何去科学量化评估医务人员的劳动，根据经验及历史数据，总结主要通过三个指标管理：RBRVS工作量,也是我们的工分制，就是通过每一个RBRVS项目工分去体现。DRGS的病种工分，如果医院有实现DRGS病种的话w2,我们每个病种它有它的一个病种工分，服务的工作量，通过这三个去实现它的考核量化，然后通过成本控制绩效去提倡约束科主任，约束每个科室进行成本的节约，去提高医院的成本的管理，然后通过综合质量考评去激励医务人员
6、的同时，我们要兼顾他的工作质量，我们前面也提到过，在这样的总公式之下，结合我们前面说的5个系列的一个划分，就能得出来每一个系列它的考核的公式了。我们一直在强调工作的量化，其实就在这一块去体现，比如说我们在整个系列的一个奖金分配，就是将考核内容就这三部分。第1个是工作量，第2个是成本控制，第3个是工作质量。依据标准去实现考核量化，提倡成本管控，保障医疗质量。4、绩效二次分配（主要针对县级分院）我们会给每个科室的科主任提供二次分配的指导意见,最终是由科主任去自定义科室的二次分配方案。我们在指导意见里面会体现几个内容，第1个比如我们参考工作量占50%,职级占30%,然后定性的考核占20%,定性的考核
7、,我们就希望能够通过这样的定性考核去充分发挥科主任的管理因素。这个是院科的二次分配大体流程。5、乡镇分院的绩效原则各乡镇分院根据总院部署的工作目标与任务，结合实际工作特点，将绩效薪酬总额原则上可划分为基本医疗服务工作量占50%左右，基本公共卫生服务工作量占40%左右,行政后勤管理工作量占10%左右。基层医务人员个人薪酬总额是由定性工分和定量工分两大部分构成,定性工分按人事部门确定并列入财政预算的岗位工资、薪级工资及津补贴（含省级津贴）；定量工分主要是通过基本医疗服务工作量（含驻村工作量）和基本公共卫生服务工作量（含全民健康服务工作量）两方面考核。关于工作量工分制的建设，可以这么来规划：基本医疗
8、服务工作量工分-医生团队依据门（急）诊人次数、出院人次数进行量化工分考核，具体按临床诊疗、手术治疗、康复治疗与中医治疗等项目工作量计算工分值；医技团队按服务项目工作量计算工分值；护理团队按操作项目计算工分值；药剂团队按处方调剂工作量或岗位职责计算工分值；驻村工作量工分-根据分院统一安排人员进村开展基本医疗服务、基本公共卫生服务、全民健康服务次数计算工分值；基本公共卫生服务工作量工分-按服务项目与实际完成数量计算工分值；全民健康服务工作量工分-按家庭签约数量与签约项目实际服务数量计算工分值，家庭病床管理数量计算工分值，健康知识讲座按次数计算工分值。三、实施统一绩效管理的几点注意事项1、分级诊疗：
9、明确分级诊疗的病种,对按规定需要下沉至基层医疗机构诊疗的病种，给予基层医师原病种工分30%的奖励。对在县域内双向转诊的病例，上转病例可由县级医院给予基层医疗机构工分奖励,下转病例由基层医疗机构给予县级医院工分奖励，以此激励方式，防治病人流失，保证病人县域内就诊率。2、基层帮扶：鼓励县级医师与乡村医师结对帮扶，除在现场帮扶外，还可通过电话、微信等线上工具进行指导，并对参加帮扶的县级医师每月给予工分奖励。此外，对下基层巡诊的主治及以上的医师按天数给予一定的工分奖励，可根据路程远近调整工分。针对到基础参加紧急会诊的县级医师，按出诊次数给予工分奖励,若在会诊中参与手术,可根据手术项目工分提取一定比例给
10、予额外奖励。3、驻乡驻村：对下基层驻乡驻村的医师在下乡进村期间仍享受原单位基础工资和福利待遇，按天数原单位给予其固定工分奖励，在驻乡驻村工作期间产生的工作量工分，由用人单位按照相应项目工分给予。4、针对医共体区域内疾病谱和重点疾病诊疗需求，建立重点专科建设，通过区域内资源整合、临床带教、科研项目协作等方式，帮助基层医疗机构开展新技术、新项目提升医疗服务能力。例如可设立科教研专项基金，根据项目成果级别给予绩效激励，针对临床带教或业务指导医师，额外给予带教奖励。对在基层医疗机构成功开展的新技术、新项目，可以在工分上给予倾斜，按政策制度规定上浮原项目工分。5、当然绩效方案不是固定的,也不能一成不变。必须要根据医共体不同发展时期，不同发展战略和要求，在不同的时间节点去进行优化调整，以满足医共体长期健康发展的需要总之，统一人员绩效管理，就是要充分发挥绩效考核福利性、激励性和奖励性职能，有效调动医共体内各级医务人员的工作主观能动性，注重加强考核结果利用,逐步将考核评价结果与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩，同时作为人事任免、评优评先等的重要依据,最终激发医务人员参与医共体建设的主动性、积极性和创新意识。
