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1、北京市政路桥股份有限公司工程总承包二部项目经营管理办法（修订）北京市政路桥股份有限公司工程总承包二部二O一七年五月目录第一章经营管理总则3第二章开工前的策划工作3第一节合同交底4第二节项目前期策划4第三节前期经营分析会6第三章过程中的经营管理6第一节合同管理6第二节劳务及专业分包管理7第三节物资管理8第四节机械管理8第五节资金管理8第六节变更洽商索赔管理9第七节成本分析10第八节信息化管理10第四章项目过程中考核与兑现10第五章竣工结算阶段的经营管理11第六章项目后评价11第七章附则11第八章相关办法附录及表样12北京市政路桥股份有限公司工程总承包二部项目经营管理办法第一章经营管理总则第一条为
2、了进一步加强项目经营管理，规范项目实施过程中的行为，有效地控制工程成本，实现经济责任的可追溯性，从而协助项目完成经营指标，实现工程总承包二部良好的经济效益，特制定本办法。第二条项目经营管理有四个原则：成本最低化原则；全面成本动态控制原则；目标管理原则；责、权、利相结合的原则。第三条项目经理部是工程项目经营管理责任中心，承担项目经营管理任务和目标实现的全面责任。项目经理对工程从开工前筹划到竣工的全过程经营管理及其经济成果负责。生产经营部具有对项目实施指导、监管和考核职能。（项目各岗位经营管理重点详见生产经营管理体系图）第四条工程项目经营管理是一个全员、全过程、全系统管理的过程，本办法规定内容包括
3、项目开工前筹划工作、过程中经营管理、成本分析、竣工结算的经营管理、项目过程中考核及项目后评价工作。第二章开工前的策划工作第五条项目开工前，要及时、科学、合理的进行合同交底、项目经营策划及施工组织策划等筹备工作，实现规避风险、降低成本、增加利润，项目策划指导生产经营活动的目的。第一节合同交底第六条工程中标后，由市场开发部组织相关投标的技术及预算人员，依据投标期设计图纸及相关招标文件、设计文件，结合施工组织设计或施工方案，以及前期市场调查的工、料、机情况，利用相关预算定额对拟派项目的相关人员，针对投标阶段方案、措施、工期计划及费用的考虑做详细的交底，为施工期变更洽商索赔等经营筹划提供素材及依据。第
4、七条项目总经组织项目部相关人员进行业主合同交底工作。第二节项目前期策划第八条项目中标后，生产经营部协助项目部依据施工总承包合同、二部管理办法及定额等完成经营策划工作。策划内容应包括：项目经营管理组织机构建设、总承包合同条款及清单分析、风险的识别与管控、二次预算、税务筹划、经营指标的分析、分包分供招标及合同签订计划等。第九条建立项目经营管理体系，明确经营管理人员编制，划分经营管理人员的岗位职责。第十条总承包合同条款及清单分析工作。通过对合同条款、清单工程量、单价的分析及现场全面踏勘，核对与招标文件的一致性,梳理出合同风险点。第十一条二次预算工作。按照二次预算管理办法结合以往类似工程实际价格水平编
5、制科学合理切实可行的项目二次预算。二次预算中应确定核算单元及项目管理费控制上限，测算出项目预计利润率，进行盈亏点分析并初步制定控制措施，详见二次预算管理办法。第十二条目标责任书签订工作。根据二次预算测算成果，二部与项目部签订项目目标责任书。第十三条工料机筹划工作。依据划分的核算单元及分包价格控制上限，结合项目整体税务筹划，合理的进行工料机筹划。第十四条根据项目实际情况及相关管理办法，完成项目整体物资需求计划、项目招投标计划、拟签订合同计划。第十五条项目资金收支计划工作。项目依据施工进度计划，编制资金收入及支出计划。投融资项目结合项目的二次预算水平及各个阶段的重点工作，并充分考虑本项目各个时点的
6、回购情况，制定项目的资金收支计划。详见投融资管理办法。第十六条项目经营过程中的风险分析及管控工作。项目要进行经营风险的辨识、分类、责任划分，制定经营风险的管控措施、变更洽商及索赔策划等。第十七条税务筹划工作。在满足营改增相关法律法规的前提下,结合营改增发票抵扣需求，针对不同税率的工料机分包分供项目合理进行税务筹划第三节前期经营分析会第十八条分包合同交底会。分包作业队经招标确定且签订施工合同后，组织项目各部门召开分包合同交底会，明确分包工作内容,以便施工过程中划清责任。第十九条变更洽商及索赔准备工作会。结合二算对比做变更洽商及索赔准备工作会议。会议由项目经理、经营人员、技术施工人员参加，收集招标
7、文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，预测需要变更洽商索赔项目，在施工过程中进行资料搜集，为下一步工作做好准备。第二十条新中标项目的招标文件、招标图纸、投标书、中标通知书、合同协议书等前期资料，项目部按照总承包二部管理制度执行。第三章过程中的经营管理第一节合同管理第二十一条项目的合同管理是为实现成本控制进行的管理工作,是合同实施过程中全部环节的系统管理，包括分包分供方准入，招投标，合同的评审、订立、履行、计量、支付、结算、终止等。（一）项目部负责组织分包分供准入及招投标管理工作，具体详见工程分包及大宗材料采购招投标管理办法。（二）项目
8、部负责组织劳务分包、专业分包、机械设备租赁、物资采购等合同签订工作，项目需签订书面合同且原则上使用二部出具的合同范本。合同订立的相关规定具体详见工程项目合同管理办法。（三）项目按月进行分包分供的中间计量确认工作。分包工程完成数量由工程部或是技质部等主责部室出具，计量员据其提供的数量依据合同约定负责结算，项目总经负责审核。计量资料双方签字盖章，做到准确无误、并作为财务入账依据。（四）项目支付工料机款项应按照合同相关约定进行支付，严禁多付或超付、按约定留足质保金。（五）项目及时完成分包分供结算单的签订工作。合同履行完毕，并办理完相关资料手续后，项目部与分包分供方进行最终结算。结算单作为工程分包合同
9、的附件，与合同一并存档，要求结算单填写清楚明了，签字齐全。第二节劳务及专业分包管理第二十二条项目在进行劳务分包管理时均须执行劳务管理办法；专业分包的管理工作，视其特点参照劳务管理办法执行并按实名制管理标准进行管控。外埠项目结合施工所在地相关主管部门的具体要求并参照劳务管理办法执行。第三节物资管理第二十三条项目物资管理应建立健全物资采购计划制度，限额领料制度、出入库管理制度，废料余料处理制度，奖惩追责机制，从而有效控制物资成本，提高项目盈利水平。具体详见物资管理办法。第二十四条项目周转材料管理应充分发挥周转材料租赁与使用平台的作用，提高周转率、降低项目成本。具体详见周转材料管理办法。第四节机械管
10、理第二十五条机械设备是进行施工生产的重要物质基础，项目部应加强对二部机械设备的资产管理、自有和外租设备的使用管理、维护保养修理及配件供应管理，完成大型起重设备报验报检等相关工作，实现对机械设备全方位综合管理。具体详见机械设备管理办法。第五节资金管理第二十六条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目工程用款的支出工作。项目资金使用原则：计划管理、以收定支、控制使用。第二十七条资金使用计划：项目部根据现场情况制定资金使用计划定期报请二部相关部室及领导批准。项目依据获批后的资金使用计划根据财务部拨款流程进行拨款。第二十八条若项目出现如下情况可以填报计划外工程项目用款申请单，进
11、行计划外用款手续。（1）不可抗力（2）意外突发事件（3）前期费用（4）二部调配资金。第二十九条若项目资金周转出现困难且出现本办法适用情形，项目经理部可向总承包二部提出内部借款申请，生产经营部针对项目借款理由进行审核。项目内部借款300万元以内且借款期限3个月（含）以内的，依照财务部相关规定执行审批流程；项目内部借款300万元（含）以上、借款期限超过3个月、两个月内累计借款总额超过300万元（含）的，需由经理办公会审议通过后，再执行财务部审批流程。第三十条项目借款适用情形。（1）新中标前期借款：新中标项目尚不具备业主支付预付款的条件，但项目前期的临建、材料储备所需资金，二部根据实际支出给予借款。
12、（2）物资储备类借款：项目因节约成本、抢工等原因进行物资储备造成资金缺口，经主管部门核实后，给予借款。（3）突发事件类借款：若项目部应急备用金不足以支付突发事件费用，可向二部申请借款；（4）其他情况。第六节变更洽商索赔管理第三十一条项目应加强变更洽商索赔管理，充分掌握总包合同条款、招标文件、招标图纸、投标文件等相关内容，结合总包图纸及现场实际发生情况，收集留存相应基础资料，及时办理变更洽商索赔手续，建立变更洽商索赔台帐。第七节成本分析第三十二条项目经理部定期组织相关部室、人员，根据项目经营情况进行成本分析，为今后项目成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下一步成本控制对策与措施奠定基础
13、。第三十三条生产经营部定期组织召开生产经营专题会，各项目针对核算单元进行收入与支出的对比分析，通过分析找出影响盈亏值的主要因素并采取预控措施，规避经营风险，做到成本有效控制,获取最大利益。第八节信息化管理第三十四条工程项目实施信息化管理，项目应有效利用信息化管理系统提高工作效率，生产经营部运用信息化管理系统、借助网络平台对工程项目进行实时监督管理。第四章项目过程中考核与兑现第三十五条项目过程中考核是生产经营部定期对项目进行阶段性考核评价，考核内容围绕项目总承包合同履约情况、经营指标完成情况、前期筹划落实情况、经营管理制度执行情况、管理体系运转情况等方面进行。第三十六条项目过程中考核结果是项目过
14、程绩效工资发放比例及项目最终兑现金额的关键因素，对考核结果执行通报制或主要领导约谈制。详见项目兑现管理办法。第五章竣工结算阶段的经营管理第三十七条项目部应积极进行工程竣工结算工作，实行应收账款回收责任制。保证工程结算编制的完整性和正确性。在工程竣工结算后，将完整的经营资料移交到档案管理部门留存。具体要求详见竣工结算管理办法。第六章项目后评价第三十八条项目后评价是指对已经完成项目的过程管理、经营成果等方面进行系统、客观的分析评价，确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现，作为项目经营管理成果的最终考评。若项目考评未完成相应指标，执行兑现管理办法中相应惩罚措施。第七章附则第三十九条本办法适用于工程总承包二部所属各项目，自下发之日起开始执行。第四十条本办法由二部生产经营部负责解释。第八章相关办法附录及表样附录：生产经营管理办法体系1 .总承包二部项目经营管理办法2 .总承包二部融资建造项目管理办法3 .总承包二部二次预算管理办法4 .总承包二部兑现管理办法5 .总承包二部工程分包大宗物资材料招投标管理办法6 .总承包二部工程项目合同管理办法7 .总承包二部劳务管理办法8 .总承包二部物资管理办法9 .总承包二部周转材料管理办法10 .总承包二部机械设备管理办法IL总承包二部项目竣工结算期相关管理规定
