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1、公司绩效目标制定标准绩效目标制定是绩效管理的首要环节，目标制订是否客观合理，可衡量性，目标牵引性及挑战性，是决定绩效管理有效性的重要方面。为了对目标制订提供更多指导，形成有效参考，特制定此标准。1 .目标相一致原则各级部门与员工设定绩效目标计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的总体经营目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。2 .突出重点原则在设定关键绩效指标和工作任务及目标时，切忌面面俱到，而要突出关键、突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位重要职责结合更紧密的绩效指标、工作任务和目标，而不是整个工作
2、过程的罗列。目标的制定，可结合岗位职责或流程中的角色要求，针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。3 .可行性原则关键绩效指标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权限控制的范围之内。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效增长。4 .协商一致性原则目标制订过程，上下级应充分沟通，明确下期工作重点及其责、权、利的关系,使管理者与被管理者的工作更加协调，从而有利于目标的达成。双方应在目标与衡量标准上达成共识，形成承诺，利于考核。5 .符合SMART原则目标的制订必须符合SMART法则：1)具体原则(Specific)需要完成哪些具体
3、目标任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？2)可衡量原则(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？衡量的标准？3)可实现原则(Achievable)一是否会让被考核者望而生畏？是跳一跳够得着，还是摘星星？目标要让可执行人能接受，可达到的。4)相关原则(ReIeVant)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？5)有时限原则(Time-BaSed)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？实际操作过程，SMART原则可能比较难以达成，但制订目标时应尽量往这个方向努力；一般来说，制订的目标不能过于模糊，至少要满足几项基本考量维度（如时间，质量，数量，成本
4、），实现可衡量。6 .KPI权重的分配原则1）所有KPI的权重之和为100%。每次考核的指标在5-8个之间，部门主管以上人员应包含管理指标。2）单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%,15%,20%等，一般情况下，最低不能低于5%,最高不能高于35%o3）各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言：n对公司战略目标重要性高的指标权重大。n关键业务类指标权重大。n被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。7 .目标的公平合理性原则D基本目标与挑战目标的公平性，同类岗位的目标要求应该基本一致,不能出现实现难度明显差异；2)挑战性目标不一定从业务难度上作要求，也可从实现进度提要求，如通常情况
5、下要4个月才能完成的任务，在3个月内提前完成，也算是达成了挑战；3)目标制订避免多选题的方式，如要求三项只完成其中一项即可达成任务；此类目标可以分解成阶段性目标，分段完成；备注：【基本目标】是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者跳一跳可达到的目标，是大多数人(60%-80%)正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门或项目计划、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。【挑战目标】是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下
6、，在一个组织内部，只有10%-20%的人才能达到挑战目标。【关键绩效目标设计】指标与目标的关系：目标=指标时间程度设计方法：关键绩效目标强调阶段性、突出重点，设计时须结合部门该阶段工作安排，选择其中最为主要或最为薄弱的指标来设立目标，一般为58项。指标值确定：主要依据其历史数据、客户要求、上级规定，确定具体的指标值。【目标衡量维度】数量角度：通过销售多少产品或服务，交付了多少成果等具体的数量角度来设计指标；质量角度：从所提供的产品或服务的质量是否满足客户的需要，客户对其的认可程度来设计指标；时限角度：是否在规定时限内完成工作任务，从其具体的时限、工作效率角度来设计指标；成本角度：从成本是否得到有效控制等角度来设计指标；人员反应角度：通过在工作过程中与其他部门的配合程度及对相关部门所提供服务的满意程度来设计指标；
