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1、“美的人才培养与人才梯队建设管理办法规定细则范文”1、人才培育与人才梯队建设管理方法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培育与开发方案，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续进展供应智力资本支持。其次条原则坚持内部培育为主，外部引进为辅的培育原则，并实行“滚动进出的方式进行循环培育。第三条人才培育目标事业部人才培育目标始终坚持专业培育和综合培育同步进行的人才培育政策，即事业部培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工
2、作领域内把握较高技术水平的人才，综合2、型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。第四条人才培育组织体系事业部建立统分结合的人才培育体系，职能部和二级子公司作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育方案的详细实施，人力资源部作为事业部人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育方案的统筹支配。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培育的考核评价；7、晋升与淘汰。第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司其次章
3、关键岗位继任者3、和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）学问阅历和工作业绩：基于学问全面、经受丰富、业绩精彩的员工综合素养较强，并且服众的假设。（一）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的；高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是由于他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效的假设。（事业部十二项关键资质：1、沟通力量；2、分析推断力量；3方案组织力量；4、管理掌握力量；5、应变力量；6、执行力；7、创新力量
4、；8、4、领导力量；9、决断力；10、人际关系力量；11、团队合作力量；12、承受压力的力量。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出23项共性指标,再依据分类选出23项共性指标。每项指标的评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定，详细要求依据事业部用人理念可进行适当调整。（三）综合素养和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合力量4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素养和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条关键岗位5、继
5、任者甄选关键岗位主要指事业部当前或依据将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，假如事业部内部没有合适人选，可考虑以外部聘请的形式进行储备。第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应将来进展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培育潜质的人才。后备人才由各单位依据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素养测评人6、力资
6、源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培育与开发方案跟进和实施关键岗位继任者候选人开发方案。第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提交的名单进行综合评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培育综合力量较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类7、人员20%；4
7、、后备人才90%以上（沿专业跑道进展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案;2、跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批。3、财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、财务管理部审核人力资源部审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源部审核报事业部总经理审批。第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必需将考核结果反馈给原单位8、，作为绩效考核的依据。2
8、、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位依据干部绩效考核管理方法或员工绩效考核管理方法进行绩效考核，并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。5、派出人员补贴：100o元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）6、住宿:轮岗人员的住宿由接受单位负责支配，住宿费由自己担当，并从补贴中扣除。注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。第四章内部9、兼职其次十条兼职目的增
9、加对其他单位和部门的熟悉和了解，提升员工综合素养和力量，为事业部培育和储备人才。其次十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。其次十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参加兼职部门详细业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参加详细的决策活动，兼职人员应参与所在单位的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。其次十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。其次十四条兼职形式和职务内部兼职只能实行跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。其次十五条工作开展方10、式1、兼职人员在兼职部门的工
10、作方案由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总方案，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作方案应报派出部门备案。2、一般状况下，兼职人员应实行每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。其次十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍旧隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定特地的派遣通知函正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供应良好的工作环境和条件，并且有责11、任支配兼职人员的工作。第五章人
11、才调配其次十七条调配目的消退事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流淌，优化配置事业部内部人力资源。其次十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体进展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、符合员工个人力量和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。其次十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必需向内部引进或难以通过其他途径猎取的一些特别岗位或急需人才。第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求缘由，人力资源部依据提交的申请，经过审核确认后，对内发出聘请启事或12、直接从相关部门进行调配。第三十一条调配权在调
12、配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导方案，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度。后备人才每年必需接收io天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的员工培训证书统计数据为准）。第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理方法。第七13、章考核与评价第三十四条目的增加各单位人才培育意识，
13、促使各单位明确人才培育的重要性和紧迫感。第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条考核周期考核周期为一年。第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗方案的实施、方案的落实、人才培育的相对数量等。详细考核方式、指标及嘉奖方式由人力资源部另行制定。第三十八条人才培育责任人各级中高层经理作为人才培育对象的相关责任人有义务对本单位人才培育对象进行指导，没有培育合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培育对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才供应进展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素养。第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为510%,后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理方法以及其他相关制度执行。第九章附则第四十二条本方法由人力资源部制订、解释和修订。第四十三条本制度自下发之日起正式实施。
