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1、懂业务HR的四层进阶作为HR或者BP,你是否遇到过以下尴尬的情景？不知道该关注业务的哪些点？不知道该和业务负责人聊啥？走访员工的时候无法取得信任,无法获得真实信息？到业务团队转一圈后没有任何实际产出,完全没有存在感？感觉自己就是个打杂的？无独有偶，大概2年前的这个时候，字节跳动宣布撤销人才发展中心团队。字节内部邮件写道：”一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。同时邮件最后提出了建议，对于业务侧，HR部门应该主动思考这件事情，尤其是BP,要主动观察、主动思考、主动提出来。这里等于在告诉各位小伙伴：如果想避免尴尬的局面出现；如果想在公
2、司里有存在的价值；如果想有进一步的发展。那么做一个懂业务的HR是十分必要的！做一个懂业务的HR,不是那么容易，必然要经历相关的历练,并掌握相应的方法和技巧。一般来说,业务从了解到熟悉,进而融入到业务当中,从旁观者到业务参谋，需要经历四个阶段，也是本文分享的四层进阶。一、第一层迸阶，熟悉公司的基本面判断HR是否熟悉公司的基本面，一是要看HR是否能回答这些基本问题:1.公司属于什么行业、主营业务（产品）是什么、为什么选择这个领域；2、运营模式怎么样、市场在哪里、用户画像如何；3、公司业务的上下游关系如何；4、竞争对手是谁，他们的竞争优势在哪里，我们的优势是什么；5、未来公司的业务发展方向是什么，怎
3、么实现，核心策略是什么。这些问题回答清楚了,等于了解了行业及公司的基本状况，无论对于你个人或是未来的招聘对象，都可以判断企业的发展前景，毕竟作为员工来说，投入的时间和职业前途。换句话，就是做投资，你不了解情况，怎么敢真金白银往里投。另外一方面，熟悉基本面要看你对目前的组织及团队是否清楚？回答以下问题就可判断：1.组织架构的设置（过去、现在为什么这么设置）2、各部门的职能、定位？3、岗位设置、人才结构、人岗匹配情况？4、关键岗位有哪些？为什么关键？5、目前关键岗位在岗的是谁，他们的能力和优缺点是什么？了解这一步,作为HR来说，基本上可以给业务部门招聘及培训工作的支撑。这也是我们大多数HR的基本状
4、况。二、第二层迸阶了解核心指标及影响因素每个公司、每个部门甚至每个岗位都有自己关注的核心指标,这些核心指标的影响因素或多或少、或很直观、或比较隐蔽，需要深挖。比如GMV（商业交易总额），是电商运营中的一个概念，用来表示一段时间内的成交总额，是衡量电商平台的实力和发展潜力的重要指标之一。GMV（商业交易总额）只是个结果，影响结果的要素的不同组合，产生的结果千差万别，所以我们还要找到公式。GMV=流量*转化率*客单价*人均单量显然影响结果的和流量、转化率、客单价、人均单量等要素有关，而这些要素就可以到相关部门。比如，流量-市场部门、转化率-运营部门等等。也可以用思维导图的方式进行梳理，下图就是笔者
5、一个学员梳理的GMV的影响因素：新客户老客户a有消费客户 数品GMV平均客价站内点击UV骷内光内内化瘴点击UV站外点击UV站外光站外普化率访购安不闻犀&的访均塞新害尸产笈组合也客户产品悒货易1光转化粤 由息2足转化率 畲界1%转化安 畲岁2 光料化事图一了解到这一步,那么对于部门的所谓月报、周报就很容易看懂，对于运营当中的各个环节就很清楚。这个时候，再去做薪酬绩效方案也易同反掌。三、第三层迸阶会数据的基本分析和判断当我们看到数据,是好还是不好呢？完全只听部门给的结论吗？显然还不够，作为HR,需要有自己的分析和判断。如何分析和判断好与坏，最好的方式需要有参照物。如行业标杆的数据是怎么样的？竞争对
6、手的数据是什么样的？我们历史的数据是什么样的？我们计划的数据是什么样的？这些数据都是可以通过相应途径获得。再进一步，根据已有的数据推断未来的发展趋势如何。结合人数、人工成本判断我们的人效如何，进而分析存在的问题。做到这个层面,作为HR来说，听懂公司层面的例会、甚至参与其中的讨论已经不是什么问题。这也是我们大多数HR努力奋斗的目标。四、第四层迸阶基于未来解决问题既然第三层次已经可以做到分析和判断了，再进一步就是提出解决方案了。1.目前最需要解决的问题是什么，节奏如何？怎么落地？2、当前的资源配备情况如何？3、我们还需要什么？4、市场预计什么变化？我们的对手会怎么办？到了这个层面的进阶,实际上是超级进阶了。作为HR的你基本上和业务Leader站在同一层面沟通了。如果你公司有横向发展的机会，到业务部门做个小Leader或者经理也不成问题了。优秀的HR可以直接做业务也已经成为可能，比如阿里的彭蕾女神就是各位小伙伴的榜样。
