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1、石油仪器制造有限公司员工职业发展规划第一章总则第一条某某石油仪器制造有限公司（以下简称某某公司）制定员工职业发展规划的目的在于吸引和留住人才，增强员工的忠诚度，使员工在获得技能和知识拓展的同时，获得晋升机会，实现人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一。第二条本规划明确了在员工职业发展中公司和员工分别承担的责任：1）员工个人承担50%的职业发展责任，包括制订个人发展计划和个人培训计划;2）公司承担25%的责任，主要是明确职业发展规划，确定合理职业发展序列和职业发展沟通流程，提供员工发展空间，并给予相关培训支持；3）员工上级主管承担约25%的责任，主要是辅助员工制定职业发展计划和培训计划。第三条
2、本规划展示出员工从入职到有所成就的发展历程，其中分为试用阶段、发展阶段和成就阶段，使员工能够清楚地看到努力方向。第四条本规划分为总则、员工入职辅导、员工职业发展序列的确定、员工职业发展的形式和员工职业发展的实现方式，共五章。第二章员工入职辅导第五条本章主要强调对新员工进行员工入职培训的重要性。第六条在新员工入职辅导中以“导师制”为核心，使员工更快熟悉工作环境和工作流程。导师的支持体现在对新员工进行入职培训指导和新员工上岗后的在职培训。第七条新员工入职培训的内容：1）企业文化培训。企业文化培训包括三个层面：精神层。企业发展历程和企业理念，包括公司的愿景、使命和宗旨。使员工在几个小时内了解公司的企
3、业精神，使自己尽快融入企业的工作环境。制度层。主要讲解企业的组织结构以及与员工有直接关系的规章制度。这些制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境。物质层。主要讲解公司视觉识别所用标识（即公司徽标等）的意义和使用场合。公司标志象征着公司独特的企业文化。2）产品知识培训。产品知识培训是新员工培训的重要组成部分，由公司资深员工为新员工重点讲解公司产品的分类和特点。3）导师入门培训。各部门经理为新员工（经理以下职位）指定一名导师帮助其熟悉业务，在经理不能为新员工找到导师时，经理本人将承担起导师的责任。导师在新员工试用期内将起到引路人的作用。在入职阶段，导师将
4、为新员工介绍本部门的职能、运作原理、工作职责、工作绩效标准及专用工具如何使用，同时也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。在工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉周边环境，提供一些生活上的指导和建议。第三章员工职业发展序列的确定第八条根据岗位分类，公司员工职业发展序列划分如下：1）管理序列一一管理岗，包括各办事员、部门主管、部门经理、副总经理和总经理；2）技术序列一一技术开发类岗，包括研发中心的技术研究岗位、质管等技术岗位；3）业务序列一一营销、售后服务类岗，包括营销部门的销售代表、市场研究等岗位和售后服务部的各岗位。4）生产序列一一生产操作类岗，指生产部
5、门的生产加工制造的操作岗位。5）某某公司员工职业发展序列具体层级见附图1-某某员工职业发展序列层级图示。第九条员工职工发展序列中各类岗位层级的划分标准如下：1）管理序列岗位层级划分标准：总经理。应具有极强的计划、组织和协调能力，并有很强的战略思考能力和十分丰富的高层管理经验。副总经理。应具有很强的计划、组织和协调能力，并有十分丰富的管理工作经验和深厚的专业知识。部门经理。应具有较强的计划、组织和协调能力，并有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。部门主管。应具有一定的计划、组织和协调能力，并且有一定的管理工作经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。办事员。应具有一定的计划、组织和协调能力。图
6、1某某员工职业发展序列层级图示职级管理序列技术序列业务序列工人序列1总经理2345副总经理总工程师系列6789高级技术人员资深业务员高级技师10部n经理111213中级技术人员高级业务员14技师15部门主管1617技术人员业务员1819技工20办事员212223242）技术序列岗位层级划分标准：总工程师系列。具有权威性的专业知识和技能，为公司发展有过突出贡献，并对公司的技术体系有着非常重要的影响。高级技术人员。具有十分丰富的相关工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的技术或研发问题，业绩突出，曾经为公司发展做出较大贡献。中级技术人员。具有较丰富的相关工作经验
7、，专业知识和技能能够胜任本职工作，并能够独立解决复杂的技术或研发问题，具有良好的工作业绩表现。技术人员。有一定的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的技术或研发问题。3）业务序列岗位层级划分标准：资深业务员。有相当丰富的营销或服务相关工作经验，具有很强的市场开拓能力和极强的综合分析能力，业绩突出。高级业务员。有较丰富的营销或服务相关工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深造诣，能够解决工作中出现的各种复杂的问题，综合分析能力强。业务员。有一定的营销或服务相关工作经验，具有岗位所需要的专业知识和相关技能，能够在上级的指导下完成较有难度的工作任务。4
8、）生产序列岗位层级划分标准：高级技师。有十分丰富的工作经验，熟悉公司各生产环节的操作方法，技能水准非常高，能够创造性地解决在各种情况下出现的高难度生产操作问题，已成为生产操作中的核心权威人才，曾经为公司做出过突出贡献。技师。有较丰富的工作经验，熟悉公司各生产环节的相关生产技能，能够创造性地解决生产中出现的有较大难度的操作技能问题，成为生产操作中的关键人才，曾经为公司做出较大贡献。技工。有一定的相关经验，了解掌握本车间各工序的生产操作技能和相关知识，能够解决生产中出现的大多数常规性操作问题。第四章员工职业发展的形式第十条尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司的信条。公司为员工设计了纵向发展和
9、横向发展的职业发展道路（如图所示）。在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而是来自职级的上升（伴随工资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。第十一条纵向发展。在公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即在职业发展中同一序列的同一部门内由低级向高级发展。公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会。公司在一定程度上实行竞争上岗制度。具体晋升条件如下：1）具备良好的职业道德；2）年度绩效评估结果处于部门优秀水平；3）对有关岗位的工作内容充分了解，并体现出岗位兴趣
10、；4）具备其它与岗位要求相关的综合能力;5）已参加过拟晋升岗位需接受的系列培训，成绩合格;6）达到拟晋升岗位所规定的工作阅历要求。第十二条横向发展。绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。公司通过不定期的内部招聘、定期的年底综合绩效评估和员工个人兴趣导向，鼓励员工发展自己的多重技能。可能的发展形式如下：1）细分专业岗和相关管理岗之间可以做横向发展。2）为了加强营销与技术的紧密合作，鼓励技术类管理岗和技术专业岗员工进行适当的营销实践，同时也鼓励营销类管理岗和营
11、销专业岗员工学习技术知识。3）生产类管理岗、技术专业岗和技术类管理岗之间，生产操作专业岗与技术专业岗之间，可以横向发展。4）技术内部员工可以适当轮换岗位；生产操作类各车间之间，近期内不提倡工人进行工作轮换。5）财务及行政内部员工可以适当轮换岗位。第五章员工职业发展的实现方式第十三条某某通过年底综合绩效评估及员工个人兴趣导向，确定员工发展方式。1）每个工作年度结束后，各部门经理都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。培训发展培训发展，赋予更大责任赋予更大的责任
12、培训发展内部转岗培训发展培训发展，赋予更大责任培训发展内部转岗培训发展低符合要求高工作业绩2）被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工将被赋予更大的责任，公司总经理将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职级的晋升外，还将得到精神上的奖励。3）被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会。4) “单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。5) “双低”的员工，经过一定时间的工作改进期后，如仍不见起色，应被降级或辞退。第十四条某某将使用相近岗位轮换的方法，扩展员工的知识技能。第十五条某某将通过
13、办公信息平台，强化内部招聘的透明度来帮助员工结合自身特长和个人兴趣实现横向发展。公司所有招聘信息，会在办公信息平台上优先向内部员工发布，对这些职位有兴趣的员工可以与部门领导沟通，获得许可后向人力资源部提出申请，按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。第十六条某某可以通过加强和完善学习创新管理制度和培训体系来帮助员工实现职业发展。某某鼓励员工积极通过各种学习的机会实现个人的职业发展。员工勤奋的工作除可以获得薪金的提高，更可以得到公司适时提供的大量培训和发展机会。1)个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要来制订。某某给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量，但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：了解公司的业务目标；参考部门的策略和发展计划；拟订工作中的主要目标并与直接上级研究；在拟订主要工作目标上，与直接上级达成衡量标准与实施计划；定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；与直接上级一同商定培训计划。2)培训计划的制订过程。具体培训计划制订采用由下向上与由上到下相结合的方式。i. 由下向上的步骤：1 .参考员工目前和期望的工作业绩；2 .参考员工所
