《S公司薪酬分析报告.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《S公司薪酬分析报告.pptx（19页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、S公司薪酬分析报告Part 1Part 2现有薪酬企业概况目录Contents Part 3解决方案Part 1 公司概况S公司n S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB (国家标准)、ISO (国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI (美标)国际标准螺钉，二组合、三组合等系列多样化质产品。n 该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。优：发展良好，处于企业成熟期缺：
2、行业产能过剩、人才资源紧缺、利润率低组织架构 -直线职能制n S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理分生产车间、包装车间等工作。Part 2 现有薪酬薪酬水平n S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位工资和效益工资为主n 高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低n 中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍，基层管理者年平均
3、薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡n 管理人员主要实行的是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准n 生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产品量和工作时间决定n 效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。126.44.841.602468101214总经理中层-正职副职/车间主任一般人员/操作工人服务人员年薪（单位：人民币/万）薪酬问题整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性薪酬组成单一、结构失衡个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩123Part 3 解决方案选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性n S公司是典型的劳动
4、密集型企业，已进入企业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采取的成本领先战略n 积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低成本，以扩大公司的市场企业的市场份额，是S公司采取的经营战略n 可参照右图企业发展阶段与薪酬政策，来进行薪酬策略选择n 但是，按照S公司的实际情况，应该参照行业标准，选取“持平”的薪酬政策用薪酬调查方法确定S公司水平n 方法：问卷n 委托：咨询公司n 调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源n 渠道：电话、报纸、互联网n 数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及
5、未来薪酬走势分析等n 输出：1为标杆岗位定价；2参照数据直接为可比岗位定价；3同时搜集保险、病假、带薪休假等员工福利方面的数据通过岗位评价提高内部公平性n 通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提薪，增加中低层工作积极性n 例如，技术人员和管理层，虽然岗位不同，但是由于等级、工作绩效的不同，其薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性n 根据S公司情况，可将岗位划分为管理、专业、生产操作、服务四大类别用因素计点法给S公司定岗n 确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准n 依据评价标准，对所有的岗位进行评
6、价并汇总每一岗位的总点数n 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准n 根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类（生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。n 岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。岗位A类评价（1）要素配点权重因素因素等级评价标准分值知识技能20020%1、学历一初中及以下5二高中（中专）10三大学专科20四大学本科30五研究生及以上502、工 作 经 验一一年以下5二1至5年10三5至10年20四10至20年30五20年以上503、工 作能 力一简单操作
7、或简单事物工作，只需简单的技能；10二要求掌握一定的专业知识和政策，具备一定的分析问题、解决问题的能力和专业技能；20三要求掌握系统的专业知识和政策，工作中需要在公司内部或外部进行协商、沟通，具备一定的综合能力；30四要求具有深入系统的专业知识和较高的政策水平，工作中需要规划、组织、协调、沟通，具备较强的综合能力；40五要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，从事全面的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力；50六要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，负责整个公司的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力。 604、主动性 与 创造性一简
8、单常规工作，需要一定的主动性，但几乎不需要创造性；5二常规性工作，按照若干具体规程行事，需要一定的主动性和较低的创造性；10三常规性工作，需要对具体方法标准进行改进，要求具有中等水平的主动性；20四非常规工作，需要解决各种复杂问题，要求具有中等以上水平主动性和创造性；30五开拓性工作，需要解决某一领域的重大问题，要求具有较高的主动性和创造性。40岗位A类评价（2）要素配点权重因素因素等级评价标准分值岗位责任50050%5、经济效益一对生产成本及经济效益影响较小；30二对生产成本及经济效益影响不大；60三对生产成本及经济效益影响较大；90四对生产成本及经济效益影响很大；120五对生产成本及经济效
9、益影响巨大。1506、 质 量责任一对产品质量影响较小；10二对产品质量影响不大；20三对产品质量影响较大；30四对产品质量影响很大；40五对产品质量影响巨大。507、指导监督责任一在别人指导监督下工作；20二担任主管职务，并有指导他人工作的责任；40三担任部门正职领导职务，负有重要领导监督责任；60四担任公司高层领导职务，负有全面领导监督责任。808、人力资源管理责任一对公司人力资源管理负有较小的责任；10二对公司人力资源管理负有一定的责任；20三对公司人力资源管理负有较大的责任；30四对公司人力资源管理在主要方面负有重要的责任；50五对公司人力资源管理负有全面的责任；709、开拓发展责任一
10、岗位要求对发展负有较小的责任；20二岗位要求对发展负有一定的责任；30三岗位要求对发展负有较大的责任；4010、安全管理责任一 岗位对安全管理有一定责任；20二 岗位对安全管理有较大责任；30三 岗位对安全管理有很大责任；40岗位A类评价（3）要素配点权重因素因素等级评价标准分值工作强度25025%11、集中精力程度一 岗位不太需要高度集中精力；20二 岗位一般需要高度集中精力；30三 岗位非常需要高度集中精力；4012、工作负荷度一岗位要求对发展在主要方面负有重要的责任；10二岗位要求对发展负有全面的责任。20三岗位要求对贯彻安全方针负有较小的责任；40四岗位要求对贯彻安全方针负有一定的责任
11、；60五岗位要求对贯彻安全方针负有较大的责任；8013、工作压 力一岗位要求对贯彻安全方针负有很大的责任；20二岗位要求对贯彻安全方针负有全面的责任；40三需要较低的脑力，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力；60四需要初等程度的脑力，从事本岗位工作时需要集中脑力；80五需要中等程度的脑力，需要经常保持思想集中和运用脑力；100工作条件505%14、污 染程 度一需要中等程度以上的脑力，需要持续地使用脑力；5二需要高强度的脑力，在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性。10三纯劳动时间5小时以下；1515、工作流动性一工作场所固定；5二工作需要经常走动，具有流动性；
12、10三工作场所不固定。2016、危险一无危险；5二具有较低危险性；10三具有较高危险性。15构造明确的薪酬结构和薪酬体系n 为S公司设计的工资组成包括基本工资、绩效工资、加班工资、福利和津贴新的薪酬体系要具有明显的竞争性和合理性n 按所属岗位的高低将人员划为高层，中层和基层年薪制基本年薪绩效年薪+奖励年薪40%60%高 层中 层基 层短/长期激励结合简单稳定系统类别 岗位类别 岗位工资绩效工资管理序列专业序列生产操作序列服务序列60:4060:4040:6030:70系统类别 岗位类别 岗位工资绩效工资管理序列专业序列生产操作序列服务序列75:2570:3040:6030:70Thank You ！
