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1、只激励部分人做法不能太露骨对选出来的20%骨干进行年度企业分红激励，而其他80%的员工则没有，这样的计划或方案，确实对多数人影响比较大，工作积极性下属/配合度降低等都在预料之中。企业管理，往往不会这么简单/直接，总是带着某种迂回或云里雾里的，这样讲行得通/那样说也可以，对管理者总是有利/对员工总是有不少圈套或坑的。针对本案的激励，我认为可以这样做：1,计划最好雨露均沾年度企业收益分红，按理说，制度可以由企业说了算，但既然是激励/奖励，还是希望起到积极效果，而不是激励小部分/打击大部分或者少数人笑/多数人愁，影响多数人的工作积极性，也不是领导或企业希望看到的，企业也不能因此就赶走这多数人吧。所以
2、，在设置和考虑激励计划时，最好还是对所有员工都沾雨露，但一定要体现差距,不然难以激励厉害的员工,也难以起到鞭策后进者,为此，可以这样来考虑：年度综合考核成绩是最主要的方面，可以纳入其他方面的一些因素，这就需要企业根据实际情况来设计了，不同得分对应不同系数，假如分红的人均额度已经确定，那么可以这样：综合得分60以下的，只能拿人均的30%z60以上到65分拿50%,65以上到70分拿60%,70以上到75分拿70%,75以上到80分拿80%,80以上到85分拿90%,85以上到90分拿95%,90以上到95分拿100%,95以上拿110%等。当然,具体的等级或百分比，可以更多更细。也就是说，让优秀
3、的员工与较差的员工在分红上拉开差距，既对贡献大的员工有明显的激励作用，也对较差的员工有比较强烈的惩罚作用，既扫颜面也在经济上体现底层。有了均沾，也有了拉开差距的依据，员工还能说什么呢，要怪只能怪自己能力和业绩不如人。2,可以设置另外的奖项年终了，公司一定要激励先进，对来年工作起到榜样示范作用。在整体分红额度内，企业可以划出一定比例作为对特别优秀或者尤其想奖励的人，进行特别的激励,这完全可以设置一些非常拥有个性的名称，比如：销售冠亚季军奖，优秀管理干部奖，优秀员工奖等等，只要想奖励，用什么名头简直不要太简单。结合前须的均沾式分红，对优秀骨干员工就起到了多重激励的作用，而那些普通员工,则依然只能拿
4、到不得不服”的分红，相对于优秀骨干，差距不是一点两点，同样达到了领导期望的分配方法，还不会太引起多数人的不满。3,关键是怎么选那些重要骨干员工，要怎么选，才能真正体现出公司和领导意志，才能对得起骨干二字，层层推荐/绩效表现，自然重要，是不是还有服从性/遵章守纪/稳定性等考虑呢。在流程上是不是还是可以打分制，多个项目不同权重计分，每项最好能够量化，初评出来后最好接受全体人员的监督和公示一段时间，如果确有较大争议且有确凿证据，也是可以否定的。4,能进能出机制骨干员工，不能一旦确定就是终身制，必须要能进能出，达到或超过条件及要求的，成为骨干员工，如果后来变化后经过评选达不到条件的自然就要落选，原来不是骨干的，如果能够达到条件，也可以当选，不能由个别管理人员一杆笔说话，要由员工各自的具体表现和事实证据为据。你吃肉，让人家都喝不上汤，馋得人家时间长了，也会生事端的，这里没办法，必定会在其他方面使怪，如果相对利益均沾，会减少许多不必要的矛盾，企业经营的相对稳定就更有保障。
