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1、物业行业探讨物业行业探讨一、市场关切问题1：什么是未来最关键的竞争变量？单城市管理项目密度（管理密度）。成本端，管理密度决定了“劳务供应链管理”的优化空间，收入端，管理密度是开展本地生活服务的基础和“议价权”。管理密度是商业模型实现正向循环的关键。问题2：长期竞争格局可能是什么样的？物企竞争最终可能是头部地产集团间的综合实力竞争。物企增长本质为“资源依赖型”（管理面积的量和质、特定禀赋、软性资源优势等等）。供求角度，地产是物业项目第一供应方，具备长期非对称竞争优势。商业内涵上，物业管理是存量继承和延伸其资源实力的最佳场景之一，将继续容纳更广义的“轻资产”业务内容,在动态叠加路径中实现更广泛的协
2、同效益和业务空间。问题3：收并购驱动管理规模扩张可行吗？取决于风控和整合提升能力。当前几个基本问题包括项目质量下沉、缺少协同效应、缺少实质性管理整合效果等等。当前基础定价模式和物企基础能力尚未完备的情况下,对收购标的做有效和持续价值提升的难度不小。问题4：社区增值服务还有多少发展空间？物企有望能参与到居民家庭5-6%的消费场景中，约2-3万亿的消费市场，但营收潜力将由业务渗透率、模式轻重等来决定。问题5：物企有能力做城市服务吗？目前物业公司主要通过环卫业务进入城市服务领域，物业公司和传统环卫公司相比具备如下优势：1）能力角度物业公司对环卫业务向下兼容；2）环卫订单核心竞争力之一是服务地方城市的
3、能力，物企背靠开发商更具优势；3）物企更有能力形成一体化服务能力（同时涵盖环卫、建筑管理、应急响应、基础政务服务等内容），能在更大范围上优化劳务供应链管理，并提高服务质效。4）环卫业务目前市场化程度和集中度均不高，参与难度低。问题6：公司持续发展前景？长期拼赛道与禀赋资源、中期拼能力、短期拼增长。二、社区消费-最大的未来想象空间社区增值服务大致可分为三类：1）社区空间资源运营-广告位出租、公共空间运营等2）地产后周期业务-家装、车位销售、房屋租售等3）社区消费类业务-零售、养老、幼托等社区空间资源运营绝对体量太小，地产后周期业务因与地产交付高度关联而具有天花板，社区养老和幼托等可能会有适度的公
4、共资源嫁接和倾斜。中性估算未来物企有望参与居民家庭5-6%的消费支出，总规模2-3万亿。具体到物企在这些消费业务中的营收潜力，则取决于作为“通道”来收费（做轻）还是作为“经营方”来获取收入（做重）。三、行业终局会怎样微观-基础物管利润率趋同“基本维保”并不存在太多价值调整空间，其计费的基本逻辑是“成本加成“，酬金制计费与业主利益将更为一致。当前多为包干制，在普遍缺少提价机制的情况下物企更倾向于通过压降成本来获取利润，这是因为基层定价协商机制不完善。未来的发展方向是通过改进计费模式，在包干制上引入调价机制，或转变为酬金制，从而支持服务水平提升，令行业步入良性发展通道，提升市场化水平。物企在更为市
5、场化、更加透明且更趋“性价比”导向的环境中利润率终将趋同，直到10-20%的合理区间为止。中观-单城市密度是关键变量物业管理（包括生活服务）高度属地化，基础服务内容相对同质化，单城市管理密度将是物企竞争力的核心要素。成本端的作用在于“劳务供应链管理”的优化，在特定城市实现规模成本优势。收入端的本地生活服务也依赖管理密度所带来的网络效应，管理密度从根本上代表了一家物企在特定城市的“议价权”（甚至是“话语权”），是应该长期追求的第一力量。宏观：母公司资源是长期第一核心竞争力1）物企的增长最终仍将是“资源依赖型”，因为能力会趋于同质化；2）物管是房企“综合实力”在“存量时代”的继承和延伸，并承载着房
6、企在广义“轻资产”领域的战略，多元能力叠加的协同效益将是物企发展的必由路径，行业内长期收并购的方向将是头部开发商系的物企的持续整合和业务生态完善。3）头部房企的软性资源，包括政企关系、财务资源、品牌资源将在竞争中发挥很大作用。长期拼赛道和资源头部物企基础业务能力将趋同，最终赛道布局和资源实力将成为主要竞争壁垒。商业运营管理的门槛最高，很大程度上依靠母公司基因；其次是各类增值服务，将取决于项目质量及公司主动创业能力；最后是城市服务，比较以来政府关系。资源角度，管理密度是第一要素，尽管规模和项目质量也是贯穿始终的重要因素。中期拼能力若各物企战略路径已定时，综合业务能力提升将成为最重要的事项，包括四个方面：1）服务品质与口碑提升-将成为中期维度竞争升温的竞争“基石”；2）竞标外拓的能力-提升面积拓展的体量并改善结构，尤其是部分收并购的边际替代；3）激励机制与企业活力-支撑企业发展动能、促进人效提升，这将同时体现在基础物管和多元业务上；4）科技化应用能力-除了在硬件端通过一些科技化改造优化管理成本，还要使用科技化工具在服务动作标准化、管理流程精细化的基础上实现智能高效的作业体系。短期拼增长主要在于三个方面：盈利的增速、结构、确定性。
