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1、管理归零中常见问题及解决措施管理归零即是针对发生的质量问题，从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”的五条要求逐项落实，并形成管理归零报告和相关文件的活动。在实际工作中有些人员时管理归零理解不清，造成管理归零的质量不高，而且类似问题还在重复发生，必须引起足够的重视并制定措施加以解决。一、管理归零中常见问题1、过程不清过程清楚是管理归零的出发点，对管理归零的有效性至关重要，常见问题有：一是描述错误。有的管理归零的报告中，在过程描述中，对质量问题的描述及处理结果进行大篇幅的叙述。以此来代替所谓的“过程清楚”。这种做法是时管理归零的目的不清晰所致。管理归零出自GJB9001C-
2、2017质量管理体系要求10.2.1条款中规定：“当产品和服务发生严重、重大质量问题时，组织应实施问题的技术归零和管理归零”。从10.2条款的标题为“不合格和纠正措施”,可见该条款主要论述的是针对不合格所采取的纠正措施即针对产生不合格的原因所采取的措施，以防止类似问题再次出现。而对于不合格所采取的措施，应在“8.7不合格输出的控制”条款中实施。由此可见，管理归零的目的是确保纠正措施的有效性。因此，在过程描述中，应偏重的是问题的产生过程而非处理过程。二是描述不全。有些管理归零对过程的描述中，没有对质量问题发生、发展的全过程进行描述。如某产品在使用过程中出现故障，经分析是设计下发的更改单没有执行，
3、造成产品质量问题。对于这件事情的过程论述，应是从设计的更改单下发说起，中间的传递和工艺文件纳入落实情况进行说明。只是论述因工艺文件没有将设计更改纳入，造成现场操作未执行，但对前期下发和传递的过程没有论述，其间管理不到位的环节可能被忽视。造成这种现象的主要原因是相关人员对管理归零的意义认识不足。所谓“归零”，有两层含义，一是要对管理出现的质量问题闭环归零,防止问题发生。二是重新回归到零点，审查整个过程，表明事情一开始就做对的重要性，起到源头管控的作用，过程清楚这一环节，是整个管理归零的前提和基础，要求我们回归基础，从头梳理整个过程,查找管理上的薄弱环节或漏洞。2、视角不全面在管理归零中，缺乏整体
4、视角，部门化倾向严重。造成问题的原因有很多，有直接原因和间接原因，不能只进行直接原因的分析，或者用宜接责任代替全部责任。而对于其他的间接责任忽视，造成可能下次会因这个原因再次导致质量问题的出现。管理归零是要对事情过程的重新梳理，是为了发现企业体系在过程运行中的漏洞，对环节中的不足之处进行分析，查找管理上职贡权限的分配是否到位，以映射企业“5.3组织的岗位、职责和权限”这一条款，看企业在职责和权限的划分上是否存在模糊边界和盲点的现象。而非对出现的质量问题找个责任人就算了事。3、用认识和口号代替措施在很多管理归零报告中，在“措施落实”中，最常见的是以职工质量意识不强、粗心大意为原因，然后以加强教育
5、为措施。这种情况粗看好像符合逻辑，但若深入分析，这种措施只是针对表面现象，并没有深入分析产生质量问题的根本原因，这种应付痕迹明显的措施,根本起不到实效，后期类似问题还会发生。GJB9001C-20178.5.1的g）要求“采取措施防止人为差错”。所谓的粗心大意、有章不循，最终导致产品质量问题的出现，其本质是没有进行相应的防错方法。如可以对装配的零件进行形迹管理，避免装配环节人为失误造成的漏装。还可通过消减、合并、调整顺序或简化作业步骤的方式，降低人为出错。或者指定相应的质量控制点，避免有质量问题的产品向下工序流转等。这些防错手段和方法的应用，能最大限度避免类似问题的再次发生。4、用罚款代替严肃
6、处理有些企业在“严肃处理”这一环节，基本就是罚款，对责任人及其相应的领导,一律进行处罚。GJB9001C-2017中5.1.1对最高管理者进行了相关要求，其中a）对质量管理体系的有效性负责”、“j）支持其他相关管理者在其职贡内发挥领导作用”。既然企业所发生的质量问题已经上升到管理归零的程度，就要求企业最高管理者和相关领导应严肃对待这件事情。即侧裁于严肃处理事情，借此审视企业自身管理体系存在的风险，并对企业的质量管理进行导向性的决策。只有因人的诚信问题和主观故意导致问题时，才应该严肃处理人。一味的用惩罚代替管理，导致下级管理人员和普通员工缺少参与质量管理的热情甚至存在对立情绪，从而加大了业务过程
7、能否实现预期的风险。5、不进行规章的完善有的管理归零报告提供不出完善规章、管理改进的具体证据，更有甚者以“规章制度很健全”为由，给出无需完善规章的结论。管理归零的落脚点是完善规帝，规章制度不进行完善，是企业质量管理体系“两张皮”的表现。GJB9001C-2017是对企业质量管理体系提出了要求，只给出了高度概括的方法，如过程方法、PDCA等，然而，企业在运行中，往往是通过细致有效的方法去对企业的质量体系、过程和活动进行展开，达到体系简洁高效运行的效果。质量管理体系是让企业以灵活的方式将质量体系形成文件，各自企业是否编写相关的规堂制度及编写的详略程度，是根据企业H身的规模、人员、产品和服务的特点等
8、自行选择来定。同时还要结合企业自身的实际情况、惯例、需要等因素。因此，对于出现需要管理归零的质量问题，规章制度方面肯定有待完善和细化的地方，即使规章制度有相关要求，也可进行细化分解和增加风险点的管控。6、归零措施缺乏持续性今年对公司近3年内17项管理归零报告进行复查，涉及6家单位，都是通过制定单位内部管理制度进行所谓的完善规章。但在第杳时，这6家单位均提供不出当时所制定的规章制度。这一方面暴露出贡任单位对管理归零的重视程度不够，另一方面也反映了单位内部的制度缺乏管理，造成最初质量的归零措施缺乏持续性，不能杜绝同类问题的再次发生。二、管理归零中常见问题的解决措施从上面管理归零中常见问题可以看出，
9、在编写管理归零报告中，很多人员对管理归零的目的、意义不清楚，各个环节的要点不掌握,造成管理归零的有效性差。究其本质原因是企业各级管理者对管理归零的工作不重视，质量管理体系所要求的领导作用没有得到体现，领导者在F1.身一知半解的情况下，去布置员工去编写报告，造成所形成的管理归零报告思路不清、逻辑混乱。因此，企业要将管理归零落到实处，必须加强对企业各级管理者的管理，让他们先知悉管理归零的逻辑框架和要点，这样才能对下面员工起到导向性作用，使企业的管理归零能真正归零。在发挥企业领导作用的同时.，为确保管理归零的有效性，还应加强以下几个方面的管理：1、加强记录管理过程清楚是管理归零的基础，对出现的质量问
10、题回归到原点重新审视整个过程时，需要有一定的记录来还原整个过程，即实现可追溯性。这就需要企业识别哪些信息是必须形成记录进行保留的，为后续企业的管理提升提供支持。有条件的情况下，尽量采取信息化的手段对记录进行管理，便于检索，减少后续查找的工作量。这样，就可确保过程能够真正的还原清楚，避免靠人为回忆、猜测来还原过程。2、基于业务建立质量责任制企业传统的质量责任制的建立，往往是把标准每个条款的职责落实到有关领导和部门，并依次提出具体要求。这种以部门职责建立的质量责任制，是传统的职能化管理的模式，很容易通过质量体系审核，但实际运行中企业横向协调能力差，容易造成质量职责边界不清、运行不畅的“两层皮”现象
11、。应该基于业务建立质量贡任制，以企业业务为基础，设计相应的流程，明确对应的职责和权限，这种打破部门壁垒的质量贡任制，即可明确业务流程中各环节的质量职责，也可实现企业管理和质量管理的融合。企业即使出现需管理归零的质量问题,也便于能够客观分析出哪个过程、哪些人，没有按照哪些要求、执行哪些动作，导致了哪些后果。3、推广防错理论差错是因，质量问题是果。企业应推广防错的概念和方法，让人人树立预防差错、防止缺陷的意识，让全体员工积极参与到日常改进和错误预防中，让大家对出现的质量问题，首先能从防错的角度来制定相应措施，而IE一味地喊口号和进行所谓的质量意识培训。4、考虑适宜性GJB9001C-2017的10
12、.2.1中指出：“纠正措施应与不合格所产生的影响相适应”。因此，在措施落实与完善规章阶段，既要考虑措施的针对性，还要考虑相应的适宜性。即要考虑解决问题，还要兼顾企业运行的经济性。因此要分析质量问题的影响，结合企业实际，制定相应的措施和规章制定，不可过松也不可过严。5、加强内部制度的管理企业应制定各单位内部管理制度，要求各单位对其所使用的制度进行编号、明确版次并建立制度清单，并要求每年度各单位对H身的制度重新进行梳理、评审，对各自的制度进行整合、优化，这样既可起到措施落实的目的，又可起到承接公司质量管理体系的效果，使单位过程运行绩效不断提升。三、结语企业针对质量问题所开展的管理归零，是企业回归基础管理，审视H身质量管理体系的一项活动，企业要理清管理归零中各环节的内在逻辑关系和目的，发挥领导作用，带领全体员工积极参与，让企业的质量管理与业务相融合，使管理归零能起到实效，增强企业的质量管理体系的有效性，减少相应质量问题的发生，最终助力企业的发展。
